[صفحه اصلی ]   [Archive] [ English ]  
:: صفحه اصلي :: درباره نشريه :: آخرين شماره :: تمام شماره‌ها :: جستجو :: ثبت نام :: ارسال مقاله :: تماس با ما ::
:: دوره 13، شماره 3 - ( 1400 ) ::
جلد 13 شماره 3 صفحات 4-17 برگشت به فهرست نسخه ها
الگوی مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی: مطالعه موردی دانشگاه علوم پزشکی گیلان
لیلا میرهادیان* ، حمیدرضا آراسته ، حسن رضا زین آبادی ، حسین عباسیان
گروه پرستاری، دانشکده پرستاری و مامایی شهید بهشتی رشت، دانشگاه علوم پزشکی گیلان، ایران ، lm30075@yahoo.com
واژه‌های کلیدی: نوآوری باز، مدیریت نوآوری، آموزش، دانشگاه علوم پزشکی
متن کامل [PDF 636 kb]   (81 دریافت)     |   چکیده (HTML)  (147 مشاهده)
نوع مطالعه: كاربردي | موضوع مقاله: مدیریت آموزشی
متن کامل:   (36 مشاهده)
مقدمه
نوآوری و تحّول در نظام سلامت بدون شک یکی از بزرگ­ترین و اثرگذارترین اقداماتی است که در هر کشوری می­تواند ضامن رشد و توسعه پایدار آن گردد؛ تا آن­جا که آثار این تحّول در شئونات زندگی مردم نمایان­شده و موجبات رضایتمندی جامعه را فراهم می­آورد. اما تحقق این اهداف در گروی اعتلای نظام آموزش عالی در حوزه سلامت است که وظیفه تربیت و تأمین منابع انسانی کارآمد را برای اجرای این برنامه برعهده دارد (1). تغییر و تحول در سیستم پویای دانشگاه و توسعه متعادل و نظام­مند آن، نیازمند برنامه­ریزی، مدیریت و سازگاری با محیط درون و بیرون دانشگاه به­منظور پاسخگویی به نیازهای جامعه در ابعاد مختلف اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی است (2). با این­حال اکتفا به نوآوری­های ساده و سنّتی با مرزهای بسته و بسنده­نمودن به دانش داخلی برای نوآوری در حال حاضر کافی نبوده و مدل­های جدیدتری را برای نوآوری می ­طلبد. یکی از این مدل­های جدید برای نوآوری، مدل نوآوری باز است (3).
نوآوری باز، استفاده از جریان­ های داخلی و خارجی دانش برای تسریع نوآوری داخلی و گسترش بازار جهت استفاده خارجی از نوآوری تعریف شده است (4). بر این اساس سازمان­ها دریافتند که نیازی نیست ایده­ های باارزش، تنها در داخل سازمان تولید شود و حتماً توسط فعالیت­های خود سازمان در بازار انتشار یابد (5). نکته قابل­ توجه آن است که نوآوری باز چیزی فراتر از استفاده صرف از ایده ­ها و فناوری­ های بیرونی است. نوآوری باز رویکردی جامع برای مدیریت نوآوری است که به­صورت نظام­مند از طیف گسترده­ای از منابع داخلی و خارجی برای فرصت­های نوآورانه استفاده می­شود؛ که به­دقت در راستای بهره­گیری از توانایی­ها و منابع سازمان و از مجراهای مختلف تجمیع شده است (6). این مفهوم، اولین­بار توسط هنری چسبرو (Henry Chesbrough) در سال 2003 به ­عنوان الگویی برای نـوآوری در صنعت پیشنهاد شد (7) ولی سپس روندهای جدیدی در زمینه نوآوری بازشناسایی­شده و از نوآوری در محصول، به سمت نوآوری در فرآیند و خدمات سوق پیدا کرد (8).
نوآوری باز می­تواند نقشی انکارناپذیر در تحول و توسعه آموزش علوم پزشکی ایفاء نماید. بنابراین شناخت مؤلفه­ها و ابعاد مدیریت نوآوری باز در این حوزه، گامی در راستای اعتلای آموزش علوم پزشکی و به تبع آن ارتقای خدمات سلامت است. بدیهی است که زمانی نوآوری در نظام آموزش عالی سلامت با موفقیت همراه خواهد شد که رویکرد مناسبی برای پیاده­سازی نوآوری در نظام آموزشی اتخاذ نموده باشد. در بخش­ های دولتی و خصوصی، نوآوری باز برای پرداختن به مشکلات نامعمول که به رویکردهای بدیع نیاز دارند، مفید شناخته شده است. ولی با وجود این که فرآیند علمی دانشگاهی بازتر از اکثر فعالیت­های تجاری است؛ هنوز هم از منطق یک نظام نوآوری بسته پیروی می­کند که در آن، افراد معدودی مسیر و اجرای فعالیت­ های نوآوری را تعیین می­کنند (9). هرگونه پیشرفت و تغییری، به دانش و آمادگی کافی مدیران سازمان­ها برای هماهنگی با نظام ­های در­حال تغییر نیاز دارد؛ از این­رو بدیهی است که رویکرد نوآوری باز نیز مدیریت نوینی را طلب می­کند (10). برای پیاده­سازی نوآوری باز در دانشگاه­ها، یافتن الگویی مناسب و شناسایی مؤلفه­های تأثیرگذار بر پیاده­سازی نوآوری باز و مدیریت آن دارای اهمیت و ضرورت بالایی است؛ زیرا در غیر این­صورت، احتمال عدم موفقیت در پیاده­سازی نوآوری باز افزایش می­یابد (11).
با این ­وجود مروری بر مطالعات منتشر شده در این زمینه حاکی از آن است که بیشتر بر موضوع نوآوری باز در بستر سازمان­ های تجاری تمرکز شده­است (14-12) و دانشگاه ­ها را بیشتر به­عنوان یکی از اجزای اصلی اکوسیستم نوآوری باز و تأمین­کننده دانش مورد نیاز برای آن در مؤسسات تجاری و صنعتی مورد توجه قرار داده­اند (18-15). در مطالعاتی که در زمینه نوآوری باز در سازمان­های مختلف انجام گرفته، موضوعات مختلفی را از جمله محتوی، زمینه و فرآیند نوآوری باز (19)؛ عوامل مؤثر، موانع و چالش­های نوآوری باز در دو بعد داخلی و خارجی مورد­بحث قرار داده­اند (22-20)؛ یا شایستگی­های لازم و عوامل موفقیت در پیاده­سازی نوآوری باز را بررسی کرده­اند (24،23). برخی مطالعات نیز به بررسی نوآوری باز از ابعاد مختلفی مانند شبکه ­سازی (25،26)؛ فرهنگ و ساختار سازمانی (27، 26)؛ مدیریت دانش(31-26،28)؛ چالش­های فناوری (33، 32)؛ مدیریت راهبردی (37- 34) و عوامل محیطی (38) در سازمان­های مختلف پرداخته­اند. بیشتر مطالعات نوآوری باز در سازمان­ها و  شرکت­ های تجاری و بخش صنعت (42- 39)؛ برخی در بستر سازمان ­های خدماتی از جمله خدمات سلامت (45-43) و تعداد بسیار کم­تری در بستر دانشگاه ­ها و مراکز آموزش عالی انجام پذیرفته ­اند (48- 46).
بنابراین الگوی جامعی برای مدیریت نوآوری باز که بتوان آن را در تمامی سازمان­ ها و محیط ­ها مورد استفاده قرار داد، وجود ندارد؛ چرا که محیط فعالیت، فرهنگ حاکم بر سازمان، نوع مدیریت، استراتژی­ ها و بسیاری دیگر از عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان­ها متفاوت می ­باشند. از طرفی تفاوت بسیاری در ساختار، محدودیت­ ها، اهداف کلی، جزئی و مفاهیم در دانشگاه علوم پزشکی در مقایسه با مؤسسات تجاری تولیدی، خدماتی و حتی سایر مؤسسات آموزش عالی وجود دارد. از این­رو،  باتوجه به ماهیت تعاملی و پیچیده آموزش علوم پزشکی، چهارچوبی جامع، بومی و عاری از اشکال برای مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی در دانشگاه علوم پزشکی گیلان وجود نداشت. بنابراین تدوین الگویی جهت مدیریت نوآوری باز برای ارتقاء آموزش علوم پزشکی در ایران به طور اعّم و در دانشگاه علوم پزشکی گیلان به طور اخّص، هدفی قابل تأمل و بدیع است.
 روش ­ها
این مطالعه با رویکردی آمیخته در پاییز 1399 انجام گرفت. بخش کیفی پژوهش ابتدا با بررسی متون و ادبیات پژوهش و سپس با روش میدانی انجام پذیرفت. در مرحله میدانی، گردآوری داده­ها از طریق مصاحبه­های  نیمه­ساختار­یافته با  16 تن از شرکت­کنندگان در پژوهش شامل رؤسا و معاونین دانشکده­ها، مدیران گروه­های آموزشی، مسئولین بسته­های تحول و نوآوری در آموزش علوم پزشکی، مدیران مرکز مطالعات و توسعه آموزش دانشگاه و دفاتر توسعه آموزش انجام شد. مصاحبه ­ها با قرار قبلی، به­صورت حضوری و  توسط پژوهشگر در دانشکده محل خدمت یا دفتر کار  شرکت ­کنندگان انجام شد. زمان مصاحبه­ها بین 30 تا60 دقیقه متغیر بود و با کسب رضایت شرکت­کنندگان و اطمینان از محرمانه­ ماندن مصاحبه­ها ضبط گردید. پژوهشگر در حین انجام مصاحبه­ها علاوه­ بر پرسش سوالات اصلی طراحی­شده به اقتضای مورد، به­منظور درک عمیق­تر و غنی­تر شدن داده­ها از سوالات راهنما استفاده نمود. پس از انجام هر مصاحبه در همان­روز، محتوای مصاحبه­های ضبط­شده، کلمه به کلمه روی کاغذ نوشته و کدگذاری به­صورت دستی انجام گرفت. تقریباً تا مصاحبه دوازدهم، اشباع نظری به­دست آمد ولی برای اطمینان بیشتر با چهار شرکت­کننده دیگر مصاحبه­ ها ادامه یافت. انجام مراحل مصاحبه و تحلیل هم­زمان حدود دو ماه به طول انجامید.
در بخش کیفی پژوهش برای دستیابی به روایی و پایایی، علاوه بر رعایت اصولی مانند استفاده از سوالات راهنما هنگام مصاحبه، مستندسازی دقیق و تحلیل سطر به سطر داده­ها، کدهای استخراج­شده در اختیار مصاحبه­شوندگان قرار گرفت و از نظر میزان مناسب­بودن مقوله­های فرعی و اصلی بررسی و اصلاحات لازم براساس پیشنهادات اعمال گردید. برای تأیید پایایی بخش کیفی، از راهکار پایایی باز آزمون استفاده شد. این شاخص را می­توان زمانی محاسبه کرد که یک کدگذار، یک متن را در دو زمان متفاوت کدگذاری کرده باشد. به دلیل این که در محاسبه این شاخص، کدگذار و متن در هردو مرحله یکسان است، این نوع پایایی شامل کم­ترین احتمال دخالت عوامل کنترل نشده می ­باشد (49).. بدین­منظور از میان کل مصاحبه­ها 8 نمونه به ­صورت تصادفی انتخاب و هرکدام از آن­ها دو بار، در فاصله زمانی دو هفته کدگذاری و با یکدیگر مقایسه شدند. پایایی بازآزمون درکل برابر 89/0 برآورد و مورد تأیید قرارگرفت. جهت اعتباریابی الگوی مفهومی برگرفته از یافته­ های بخش کیفی پژوهش، از روش بازبینی توسط مشارکت­کنندگان (Member Checking) استفاده شد. بدین­منظور الگوی مستخرجه در اختیار 15 تن از مصاحبه شوندگان که خود از مدیران دانشگاه علوم پزشکی گیلان بودند، قرار گرفت و پیشنهادات اصلاحی در الگوی نهایی اعمال گردید.
در بخش کمّی پژوهش، پرسشنامه­ای براساس مؤلفه ­های استخراج شده از بخش کیفی، تدوین و پس از تائید روایی و پایایی به­منظور تعیین وضعیت موجود مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی در دانشگاه علوم پزشکی گیلان به اجرا گذاشته شد. این پرسشنامه با 35 گویه در ابعاد شش­گانه شامل شبکه­سازی (با 8 گویه)، مدیریت قوانین مالکیت فکری (با 4گویه)، مدیریت عوامل محیطی (با 5 گویه)، مدیریت تغییر ساختار و فرهنگ سازمانی (با 6 گویه)، مدیریت راهبردی (با 9 گویه) و مدیریت دانش (با 3 گویه) تنظیم شد. روایی صوری این پرسشنامه به­روش کیفی و با کمک یک هیئت 15نفره از مدیران دانشگاهی، از نظر سطح دشواری، میزان عدم تناسب، ابهام عبارات و وجود نارسایی در معانی کلمات مورد بررسی قرار گرفت که نظرات آنان   به ­صورت اصلاحات جزئی در پرسشنامه اعمال شد. جهت تأیید روایی محتوا به­روش کمّی، نسبت روایی محتوا  (Content Validity Ratio) و شاخص روایی محتوا (Content Validity Index) محاسبه شد. بدین­منظور از 15 تن از مصاحبه­شوندگان که خود از مدیران دانشگاه علوم پزشکی گیلان بودند، درخواست شد تا در مورد هر یک از 35 گویه پرسشنامه با انتخاب یکی از گزینه­های «ضروری است»، «ضروری نیست ولی مفید است» یا «ضروری نیست» پاسخ دهند. نسبت روایی محتوا برای گویه­های پرسشنامه 86/0 تا 1 برآورد و مورد تأیید قرار گرفت. همچنین گویه­های پرسشنامه از نظر سه معیار «مربوط­ بودن»، «ساده ­بودن» و «واضح­ بودن» ارزیابی شدند. میانگین کل شاخص روایی محتوی از 88/0 تا 1 برآورد شد که باتوجه به ملاک پذیرش گویه­ها برای شاخص روایی محتوا (79/0)، تمامی گویه ­های پرسشنامه مناسب تشخیص داده شدند.
پایایی پرسشنامه از طریق محاسبه ضریب آلفای کرونباخ مورد تأیید قرار گرفت. بدین­منظور نسخه نهایی پرسشنامه پس از اعمال اصلاحات، طی یک مطالعه آزمایشی در اختیار 20 تن از مدیران و اعضای هیئت علمی دانشگاه علوم پزشکی گیلان قرار گرفت. براساس داده­های بدست آمده از پرسشنامه­های تکمیل شده، ضرایب آلفای کرونباخ برای کل گویه­ های پرسشنامه و به تفکیک هر یک از ابعاد شش­گانه پرسشنامه، بیشتر از 70/0 برآورد شد که حاکی از پایایی کافی  پرسشنامه بود. جامعه آماری بخش کمّی پژوهش شامل رؤسا و معاونین و مدیران گروه و اعضای هیئت علمی دانشکده­های تابعه دانشگاه علوم پزشکی گیلان شامل دانشکده­های پزشکی، دندانپزشکی، داروسازی، پرستاری و مامایی رشت، پرستاری و مامایی لنگرود، پیراپزشکی لنگرود، بهداشت و واحد پردیس انزلی بود. با توجه به همه­گیری بیماری کرونا در زمان گردآوری داده­ها و لزوم رعایت دستورالعمل­های بهداشتی، پرسشنامه به­ صورت الکترونیکی تحت وب طراحی شد. پس از کسب مجوز از معاونت آموزشی دانشگاه علوم پزشکی گیلان، شماره تلفن هم­راه کلیه اعضای هیئت علمی دانشگاه علوم پزشکی گیلان (بدون نام و نام خانوادگی) از طرف مدیریت امور هیئت علمی دانشگاه در اختیار پژوهشگر قرارگرفت. سپس به­روش تصادفی منظم (سیستماتیک) از میان  شماره ­های موجود، تعداد 208 نفر انتخاب و پرسشنامه ­های الکترونیکی ارسال گردید. درنهایت تعداد 185 پرسشنامه تکمیل­ شده و بدون خدشه دریافت و داده­های آن مورد تحلیل قرار گرفت.
در بخش کیفی پژوهش، تحلیل محتوای مصاحبه­ ها به کمک کدگذاری باز، محوری و انتخابی انجام شد. در بخش کمّی پژوهش نیز تجزیه و تحلیل داده­های گردآوری شده در دو بخش توصیفی و استنباطی به کمک نرم­افزار آماری SPSS.Ver.22 به انجام رسید. تحلیل توصیفی با استفاده از شاخص ­های مرکزی و پراکندگی مانند میانگین و انحراف معیار انجام گرفت. برای تحلیل استنباطی، ابتدا با انجام آزمون چولگی- کشیدگی، نرمال­بودن توزیع داده­ها محاسبه شد. در تمام مؤلفه­های مورد بررسی، مقادیر چولگی از 76/0- تا 27/0+ و مقادیر کشیدگی از 01/0- تا 28/0+ متغیر بود. از آنجایی که این مقادیر در بازه 1+ و 1- قرار داشت، می­توان گفت داده­ها از توزیع نسبتاً نرمال برخوردار بوده و پیش­فرض لازم برای استفاده از آزمون­های پارامتریک حاصل شد. سپس وضعیت هر یک از مؤلفه­های شناسایی شده توسط آزمون t تک نمونه­ای (One sample t- test) بررسی شد.
یافته ­ها
در پاسخ به این سوال که ابعاد و مؤلفه ­های مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی در دانشگاه علوم پزشکی گیلان کدامند؛ 322 کد از متن مصاحبه ­ها استخراج شد که با توجه به تشابه ­ها و تفاوت ­ها در 21 مقوله فرعی جای گرفتند. پس از تشکیل طبقات اولیه، پژوهشگر در پی آن بود تا به ساختار مفهومی مناسبی در بین داده ­ها دست یابد. این مرحله که هم­زمان با کدگذاری اولیه صورت گرفت محقق را به سمت کدگذاری انتخابی سوق داد. فرآیند یکپارچه­سازی و بهبود مقوله­ ها ادامه یافت تا جایی که با تعامل مداوم محقق با داده ­ها و شکستن آن­ها به اجزای تشکیل ­دهنده، ارتباطات بین کدهای خاص در قالب مقوله­ها مشخص گردید و در نهایت یافته ­ها در پنج مقوله اصلی و در دو بُعد قرارگرفتند (جدول 1).

در پاسخ به این سوال که چه الگویی را می­توان برای مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی در دانشگاه علوم پزشکی گیلان ارائه نمود؛ الگوی مفهومی پژوهش طراحی گردید (شکل 1).

یافته ­های بخش کمّی پژوهش در پاسخ به این سوال که وضعیت مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی در دانشگاه علوم پزشکی گیلان براساس الگوی طراحی چگونه است؛ نشان داد که شرکت­ کنندگان 7/58 درصد مرد، 3/41 درصد زن، اکثریت (7/89 درصد) دارای تحصیلات در مقطع دکتری (حرفه­ای یا تخصصی)، اکثریت (8/65 درصد) دارای سابقه مدیریتی در دانشگاه با میانگین سنی 89/7±33/48 سال و میانگین سابقه خدمت در دانشگاه 27/9±8/16 سال بودند. در این ارتباط آماره­های توصیفی نشان دادند که در بعد داخلی مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی، بیشترین میانگین نمره به مؤلفه مدیریت راهبردی و کم­ترین میانگین نمره به مؤلفه مدیریت تغییر در ساختار و فرهنگ سازمانی اختصاص یافت. در بُعد خارجی مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی، بیشترین میانگین نمره به مؤلفه مدیریت عوامل محیطی و کم­ترین میانگین نمره به مؤلفه شبکه­ سازی تعلق داشت (جدول 1). در کل از میان شش مؤلفه مورد بررسی، مؤلفه مدیریت تغییر در ساختار و فرهنگ سازمانی، کم­ترین میانگین و مؤلفه مدیریت راهبردی، بیشترین میانگین را به خود اختصاص دادند (نمودار1).

براساس نتایج حاصل از آزمون t­ تک نمونه ­ای در رابطه با مولفه­ های بُعد خارجی الگو، میانگین نمره مؤلفه شبکه­ سازی (97/2) و مدیریت قوانین مالکیت فکری (98/2) پایین­تر از میانگین فرضی جامعه (3) بود ولی از نظر آماری تفاوت  معنی­داری مشاهده نشد. تنها میانگین مؤلفه مدیریت عوامل محیطی (06/3) اندکی بالاتر از میانگین فرضی جامعه به ­دست آمد که این تفاوت نیز از نظر آماری معنی­دار نبود. میانگین کلی در بُعد خارجی مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی با میانگین فرضی جامعه برابر ولی از نظر آماری  معنی­ دار نبود.
براساس نتایج حاصل از آزمون t ­تک نمونه ­ای در رابطه با مولفه­ های بُعد داخلی الگو، میانگین نمره مؤلفه ­های مدیریت تغییر در ساختار و فرهنگ سازمانی (87/2) و مدیریت دانش (88/2) پایین­تر از میانگین فرضی جامعه (3) بود ولی از نظر آماری تفاوت معنی­ داری نداشت. تنها میانگین مؤلفه مدیریت راهبردی (10/3) اندکی بالاتر از میانگین فرضی جامعه و از نظر آماری نیز معنادار بود. میانگین کلی در بُعد داخلی مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی اندکی پایین­تر از میانگین فرضی جامعه بود ولی از نظر آماری تفاوت معناداری نداشت (جدول ۲).

بحث و نتیجه ­گیری
پژوهش حاضر با هدف ارائه الگویی برای ارزیابی وضعیت مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی با رویکردی آمیخته در دانشگاه علوم پزشکی گیلان انجام شد. نتایج بخش کیفی پژوهش نشان داد که مؤلفه­های مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی شامل مدیریت تغییر در ساختار و فرهنگ سازمانی، مدیریت راهبردی، مدیریت دانش، شبکه ­سازی، مدیریت قوانین مالکیت فکری و مدیریت عوامل محیطی را می­ توان در دو بُعد داخلی و خارجی، سازمان داد. همسو با این یافته برخی مطالعات، اهرم­ های مدیریتی برای نوآوری باز را در دو بُعد داخلی و خارجی مورد بحث قرار   داده ­اند (51، 50، 39، 26، 24، 21، 19).
در مطالعه حاضر، مؤلفه ­های مدیریت دانش، مدیریت راهبردی و مدیریت تغییر در ساختار و فرهنگ سازمانی، بعُد داخلی مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی را تشکیل دادند. مدیریت دانش یکی از مؤلفه ­های مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی در دانشگاه علوم پزشکی گیلان شناخته شد که همسو با بسیاری از مطالعاتی است که مدیریت دانش را از مؤلفه­ های مدیریت نوآوری تعریف نموده و مدیریت نوآوری را مستقیماً تحت­ تأثیر مدیریت دانش در سازمان دانسته ­اند (53،52 32، 27، 24). این باور وجود دارد که برای پذیرش موفقیت­ آمیز الگوی نوآوری باز، سازمان­ ها باید توانایی شناسایی، جذب و استفاده از دانش و ایده­های خارجی را توسعه دهند (16). نوآوری باز چیزی جز تقویت دانش درونی و بیرونی سازمان جهت بهبود فرآیند نوآوری نیست، بنابراین باید سیستم مدیریت دانش جهت بهره ­مندی از دانش درونی و بیرونی در حمایت از رویکرد نوآوری باز به ­کار گرفته  شود (25).
در مطالعه حاضر، مدیریت راهبردی به­ عنوان یکی دیگر از مؤلفه­ های مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی در دانشگاه علوم پزشکی گیلان شناسایی شد. در همین راستا بوگرز (Bogers) و همکاران بر این باورند که مدیریت راهبردی در نوآوری باز، بینش کافی را برای مدیر فراهم می­آورد که چه زمانی از الگوی نوآوری باز استفاده شود (34)؛ زیرا نوآوری باز با بیشترین میزان پیچیدگی سازمانی و مدیریتی روبرو است و به بالاترین حد صلاحیت­های مدیریتی نیاز دارد (54). بنابراین دانشگاه­ها باید دارای برنامه­های راهبردی از جمله اهداف راهبردی باشند. مطالعه آقاتبار رودباری و عنایتی نشان داد که بسیاری از دانشگاه ­ها درکی نادرست در مورد مدل و  برنامه ­ریزی راهبردی داشته و دانشگاه­های خصوصی و دولتی، هیچ­کدام دانش کافی در مورد این موضوع ندارند؛ در حالی­که مدیران آموزش عالی می­بایست مطابقت با نیازهای بازار و جامعه را در برنامه ­ریزی ­های خود مدنظر قرار­دهند که از الزامات مدیریت راهبردی است (55). نوآوری باز نیازمند مدیرانی است که در زمینه توسعه و بکارگیری فعالیت­های نوآورانه تصمیمات جدیدی بگیرند. مدیران باید تعیین کنند که چه زمانی، چگونه، با چه کسانی، با چه هدفی و با چه روشی با نهادهای خارج از سازمان همکاری نمایند. در فرآیند نوآوری باز، مدیران برای اتخاذ تصمیمات جدید باید ابتدا آن­ها را بشناسند، ترتیب و اولویت­شان را سازماندهی کنند، عوامل مهم را شناسایی نمایند و مدیران را برای هدایت­کردن سازمان در حوزه ­های کم­تر شناخته شده هدایت نمایند (18). بنابراین رابطه نزدیکی بین درک مدیران از اولویت­های سازمان،  به ­عبارتی آگاهی راهبردی مدیر وجود دارد. از  آن­جایی­که چیزی به­عنوان راهبرد عینی وجود ندارد و همه راهبردها فقط در ذهن افراد وجود دارند، مدیران فقط  می­توانند برداشت­های فردی خود را از راهبرد اجرا کنند (34). از این­رو، هر مدیری تفسیرخاص خود را از محیط پیرامون و دستورالعمل­های راهبردی دارد (36). لذا ویژگی­ های مدیران بر تصمیم گیری­های راهبردی در سازمان مؤثر بوده و توجه به آن­ها حائز اهمیت می­باشد.
از دیگر مؤلفه­ های شناسایی­ شده در این پژوهش، مدیریت تغییر در ساختار و فرهنگ سازمانی است. همسو با این یافته، برخی مطالعات نیز عوامل فرهنگی را یکی از شرایط لازم برای نوآوری باز می­دانند که بازتابی از کفایت ارزش سازمان نسبت به نوآوری است (22). همچنین، نبود تعهد داخل سازمانی نسبت به نوآوری باز را تحت عنوان موانع فرهنگی، از بازدارنده ­های نوآوری باز ذکر می ­کنند (20) که می­تواند یکی از چالش­ های پیش­روی مدیریت نوآوری باز قلمداد شود. از طرفی، یکی از تغییرات ضروری برای گذر از نوآوری بسته به نوآوری باز، تغییر در ساختار سازمانی است. باتوجه به اهمیت تغییر سازمانی در ایجاد فرهنگ نوآوری باز، سازمان­ها باید توجه ویژه­ای به این بخش داشته باشند و واحدهای جدیدی در ساختار سازمانی با هدف تمرکز بر شایستگی­ های متنوع ایجاد یا مجدد سازماندهی شوند (25).
در این پژوهش، مؤلفه­ های شبکه ­سازی، مدیریت قوانین مالکیت فکری و مدیریت عوامل محیطی در ارتباط با بُعد خارجی مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی شناسایی شدند. شبکه­ سازی فرصتی برای به اشتراک ­گذاری منابع کمیاب و گران­بها است و همچنین تسهیل ­کننده فرآیند یادگیری مشترک است (56). همسو با این یافته در برخی مطالعات، نوآوری باز را مفهومی مبتنی بر شبکه­سازی و تعامل دانسته­اند (16) و به شبکه­سازی و مدیریت شبکه به­عنوان یکی از ویژگی­های مدیریت نوآوری باز اشاره شده (24، 32، 53، 57) و بسترسازی برای تعاملات و به­طورکلی عوامل رابطه­نگر را یکی از مؤلفه­های مدل پیشنهادی برای نوآوری باز به­ویژه در دانشگاه­ها دانسته­اند (10). پودمتینا (Podmetina) و همکاران نیز مهارت­های شبکه­ سازی و برقراری ارتباطات و توانایی کار در محیطی بین ­رشته­ ای و فرافرهنگی را لازمه نوآوری باز می­دانند. زیرا فرایند مدیریت نوآوری باز نیازمند صلاحیت­های حرفه­ ای در نوآوری داخلی، همکاری درون­ سازمانی، همکاری خارجی با ذی­ نفعان مختلف، توانایی دیدن سازمان به­ عنوان بخشی از یک اکوسیستم و صلاحیت مدیریت همکاری در همه سطوح است (24). شبکه­ سازی به ویژه در اکوسیستم خدمات سلامت، به مدیران و سیاستگذاران این امکان را می­دهد تا مدل­های مدیریتی سازگارتری را در راستای اهداف نوآوری باز اتخاذ نمایند. در این شبکه­ سازی، بازیگران متعددی می­توانند نقش داشته­ باشند؛ از جمله شبکه نوآوران داخلی سازمان، بخش فناوری خدمات سلامت، بیمارستان­های دانشگاهی، کارکنان بهداشتی-درمانی مانند پزشکان و پرستاران، نهادهای نظارتی، پرداخت­کنندگان (مانند بیمه­ها)، بیماران و حتی شبکه­ های اجتماعی است. برای بکارگیری نوآوری باز، سازمان باید بتواند شبکه ­های مختلف را در راستای اهداف نوآورانه مدیریت نماید (29). مشارکت دانشگاه­ ها در نوآوری باز فراتر از یک تبادل دانش ساده و همکاری با خارج از آن است؛ زیرا در واقع دانشگاه­ها به بازیگری اصلی در اکوسیستم نوآوری باز تبدیل شده­اند. در واقع دانشگاه ­ها می توانند نقش واسطه ­ای معتمد را ایفاء کنند که چندین سازمان را دور هم جمع کرده و امکان همکاری در محیطی قابل اعتماد را فراهم نمایند (13).
همچنین براساس نتایج پژوهش حاضر، مدیریت قوانین مالکیت فکری یکی دیگر از عوامل مؤثر بر مدیریت نوآوری باز در آموزش پزشکی در دانشگاه علوم پزشکی گیلان شناخته شد. همسو با یافته حاضر، در مطالعات بسیاری به مقوله حفاظت از مالکیت فکری و معنوی در فرآیند نوآوری باز در سازمان­های مختلف اشاره نموده ­اند (46، 41، 37، 23، 32). ایده­ی نو، عنصر اصلی هرگونه مالکیت فکری از جمله نوآوری است. بدیهی است که بکارگیری حق مالکیت فکری، درآمدی را برای مالک نوآوری ایجاد می­کند که مشوق وی برای ادامه کارهای نوآورانه می­شود. در دانشگاه نیز ایده ­های تولید شده در حین فرآیندهای آموزشی می­ بایست به ­عنوان مالکیت فکری حفاظت شوند (59-58).
مدیریت عوامل محیطی نیز یکی دیگر از مؤلفه ­های شناسایی شده در پژوهش حاضر بود. یکی از مهم­ترین عوامل مؤثر بر موفقیت نوآوری باز در بُعد خارجی آن، ویژگی­ های عوامل محیطی سازمان است (19،43) براساس الگوی طراحی­شده، این مؤلفه خود از زیر مؤلفه ­های همسویی با سیاست­های کلی، مدیریت چالش­های مالی، مدیریت چالش­ های فناوری و زیرساختی حاصل شد. در زمینه همسویی با سیاست­های کلی دولت، از آن­جا که دانشگاه علوم پزشکی گیلان زیرنظر مستقیم وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی فعالیت می­کند؛ بدیهی است که مدیریت نوآوری­ های آموزشی در محیط مورد مطالعه بی­تأثیر از سیاست­ گذاری­ های وزارتخانه متبوع نیست. یافته­ های پروان (Pervan) حاکی از آن است که تحولات مورد حمایت دولت ارتباط معنی­داری با نوآوری باز دارند (38). لاساکووا (Lasakova) و دیگران نیز نابرابری بین نیازهای مراکز آموزش عالی و چارچوب­ های قانونی از جمله فقدان سرمایه ­گذاری کافی در بخش آموزش، سطح بالای بوروکراسی القاء شده از سوی سیاست­ های کلان، مدیریت بسیار پیچیده و غیرشفاف در سطح کلان، عدم شفافیت اطلاعات و پاسخگویی روشن، قانونگذاری فاقد راهبرد سیستماتیک برای توسعه در حوزه آموزش، قوانین اعتباربخشی سختگیرانه، محافظه­کارانه و وقت­گیر را از موانع نوآوری در آموزش عالی بیان نموده­ اند (60).
مدیریت چالش­ های مالی نیز یکی دیگر از چالش ­های مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی گیلان بود. بدیهی است که دانشگاه­ ها برای مدیریت هر چه بهتر فرآیند نوآوری باز  می­بایست اقداماتی از قبیل شبکه­سازی دانش را توسعه دهند که قطعاً نیاز به بودجه و منابع مالی دارد (48). همچنین بهره­ برداری از فناوری­ های خارج از سازمان، منابع مالی و زمان زیادی را برای سازماندهی و ایجاد فرآیندهای لازم به خود اختصاص می­دهد (54). حمایت مالی ناکافی از واحدهای سازمانی نوظهور نیز از موانع نوآوری در آموزش عالی قلمداد می­ شود (60). در ارتباط با چالش ­های فناوری و زیرساختی، تحولات سریع فناوری­ ها به ویژه فناوری­ های آموزشی، همواره مدیران دانشگاه­ها را در روند نوآوری­ های آموزشی به چالش می­ کشدکه آن را به بی­ ثباتی و تحولات سریع فناوری نسبت می­ دهند (19). این درحالی است که برای عملیاتی­کردن دانش اکتسابی جهت نوآوری در سازمان، به­کارگیری ابزارها و تجهیزات فناورانه، امری ضروری محسوب می­شود (9).
همسو با یافته­های پژوهش حاضر، در بسیاری از مطالعات، مدیریت دانش را از اهرم­های مدیریتی در نوآوری باز در سازمان­های مختلف ذکر نموده­اند (19،22،24،30،61).  مدیریت دانش در نوآوری باز در سه تاکسونومی کسب دانش، به ­کارگیری دانش و تسهیم دانش طبقه بندی می­شود (30) که می­تواند انتشار، به اشتراک­گذاری و تبادل دانش را در داخل سازمان، بین سازمان­ها و محیط خارجی تقویت نماید (27، 24).
نتایج بخش کمّی مطالعه حاضر نشان داد که از دیدگاه مدیران و اعضای هیئت علمی در دانشگاه علوم پزشکی گیلان، تنها مؤلفه مدیریت راهبردی، وضعیت نسبتاً قابل قبولی دارد. سایر مؤلفه ­ها شامل شبکه­سازی، مدیریت قوانین مالکیت فکری، مدیریت عوامل محیطی، مدیریت تغییر در ساختار و فرهنگ سازمانی، و مدیریت دانش از وضعیت چندان مطلوبی برخوردار نبودند. کریمیان و فرخی نیز در مطالعه خود، به برخی از نقاط ضعف و چالش­ های نوآوری­های آموزشی در دانشگاه­های علوم پزشکی کشور ایران، شامل نبود زیر­ساخت­های فناوری، مشکلات مالی، نگرش نه چندان مثبت، دانش ناکافی، نبود مشوق­ها اشاره نمودند (62) که همسو با یافته­های پژوهش حاضر می­ باشد. این چالش ­ها قطعاً بر مدیریت نوآوری­های آموزشی در آموزش علوم پزشکی تأثیرگذار می­باشند. افزون بر­این که ماهیت الگوی باز، پیچیدگی­های مضاعفی را نیز در زمینه مدیریت نوآوری­های آموزشی پدید می­آورد. زیرا مدیریت نوآوری مبتنی بر الگوی باز مستلزم مدیریت فرآیندهای متنوعی در ابعاد بیرون به درون (Inbound) و درون به بیرون (Outbound) سازمان است (63). پیاده­کردن موفقیت­آمیز نوآوری در حوزه خدمات سلامت و آموزش علوم پزشکی نیازمند مشارکت بازیگرانی متفاوت با نقش­های گوناگون است (44). احتمالاً همین تنوع بازیگران و ذی­نفعان و رابطه نزدیک بین آموزش علوم پزشکی و کیفیت ارائه خدمات بهداشتی- درمانی موجب شده تا موانع پیش­روی مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی با دشواری ­های بیشتری مواجه شود که احتمالاً می­تواند وضعیت نامطلوب فعلی را از این منظر در دانشگاه علوم پزشکی گیلان توجیه نماید.
در ارتباط با مدیریت قوانین مالکیت فکری، اساساً کپی­رایت نوآوری باید به فرد ایده­پرداز تعلق گیرد. ولی این امر می­تواند مشکلاتی را برای دانشگاه­ها به­عنوان کارفرما ایجاد کند. یکی از این مشکلات این است که توسعه فناوری­های دیجیتال و اینترنت منجر به تغییراتی در مالکیت کپی­رایت ایده­ها و محتواهای آموزشی شده­است. به لطف اینترنت، محتوای دروس، سمینارها و دوره­های آموزشی، ایده ­ها و اطلاعات متعلق به مدرسین و دانشگاه­ ها به راحتی در دسترس همگان است و نمی­توان جلوی انتشار اطلاعات و ایده­ها را گرفت. به ویژه در­حال حاضر که استفاده از روش­های آموزشی از راه دور و آموزش الکترونیکی رو به فزونی است؛ این احتمال وجود دارد که دانشگاهیان نتوانند به ­خوبی از حق مالکیت فکری خود حفاظت نمایند (59). به­نظر می­رسد در مطالعه حاضر نیز به دلایلی مشابه، مدیریت قوانین مالکیت فکری در ارتباط با نوآوری­های آموزشی از دیدگاه نمونه­های پژوهش، وضعیت چندان مطلوبی نداشت. احتمالاً با توجه به مقطع زمانی گردآوری داده­ها در بحبوحه پاندمی کرونا و ضرورت­گذار ناگهانی از آموزش حضوری به آموزش مجازی، مسئله حفاظت از مالکیت فکری ایده­های نوآورانه آموزشی، بیش از پیش برای مدیران و اعضای هیئت علمی دانشگاه اهمیت پیدا­کرده و خلائی را در این زمینه احساس نموده­اند.
وضعیت نسبتاً قابل قبول مدیریت راهبردی از دیدگاه نمونه ­های مورد پژوهش در دانشگاه علوم پزشکی گیلان، احتمالاً باز می­گردد به زیر­مؤلفه ­های تشکیل­دهنده آن که بیشتر در ارتباط با سبک مدیریت، دانش و نگرش و حمایت مدیر نسبت به الگوی باز در نوآوری آموزشی بوده و کم­تر متأثر از عوامل زیرساختی و سازمانی و محیطی است. گرچه روش­های سنّتی در آموزش علوم پزشکی هم­چنان ارزشمند قلمداد می­شوند؛ اما این­باور قوی در حال شکل­گیری است که خدمات سلامت مدرن بیش از اختراعات جدید، به نوآوری در فرایندها و نظام­های آموزشی نیاز دارند. ایجاد تغییرات در دانشگاه آسان نیست و سنّت­ هایی که سال­ها شکل­ گرفته ­اند به­سرعت کنارگذاشته نمی­شوند. از این­رو، رویکرد نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی، مدیریت نوینی را طلب می­ کند. از  آن­جایی­که وظایف یک مدیر در ارتباط با نوآوری باز اغلب پراکنده و مبهم است؛ الگوی طراحی­شده در مطالعه حاضر می­تواند به فرآیند تصمی م­گیری مدیران در نوآوری­ های آموزشی براساس الگوی باز کمک کند. همچنین این امکان را برای مدیران فراهم نماید تا با انتخاب مناسب­ترین اهرم ­های مدیریتی و ترکیب آن­ها، به اهداف نوآوری باز درآموزش علوم پزشکی دست ­یافته و از آن به ­منظور افزایش آگاهی و تعیین مسیر حرکت در راه نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی  بهره برند.
از محدودیت­ های این پژوهش می­ توان به محدود بودن آن به دانشگاه علوم پزشکی گیلان و عدم تعمیم نتایج به سایر دانشگاه­ های علوم پزشکی کشور، لحاظ نشدن الزامات آموزشی مختص هر رشته در طراحی الگو با توجه به تنوع رشته­ های علوم پزشکی در دانشگاه، کمبود مقالات و متون مرتبط با مدیریت نوآوری باز در دانشگاه ­های علوم پزشکی و استناد به متون مشابه در سایر سازمان­ ها، محقق ساخته ­بودن ابزار گردآوری داده ­ها و خودگزارش ­دهی نمونه ­های پژوهش و مقطعی بودن ماهیت مطالعه اشاره نمود. از این رو پیشنهاد می­ شود تا در پژوهش ­های آتی، مطالعه ­ای تجربی براساس داده ­های طولی انجام شود که مقایسه نگرش  نمونه­ های پژوهش را در طول زمان امکان­پذیر نماید؛ برای مقایسه تفاوت­ ها با سایر دانشگاه­های علوم پزشکی، انجام تحلیلی مقایسه­ای انجام گیرد؛ مؤلفه­های شناسایی­شده در این پژوهش اولویت­بندی­شده و همچنین ارتباط مؤلفه ­ها با هم مورد بررسی و با استفاده از الگو یابی معادلات ساختاری و برازش الگو ارزیابی گردد؛ هر یک از این مؤلفه­ های   شناسایی­ شده در الگو به تفکیک مورد مطالعه قرار گرفته و بازدارنده­ ها و تقویت کننده­ های آن­ها شناسایی شوند.
 
قدردانی
این مقاله از رساله دکتری رشته مدیریت آموزشی در دانشگاه خوارزمی تهران که در تاریخ 30/7/96 با شماره پیگیری 1/1287 در شورای تحصیلات تکمیلی دانشکده مدیریت آموزشی دانشگاه خوارزمی تهران به تصویب ­رسیده، استخراج شده­است. بدین­وسیله از اساتید محترم راهنما، مشاور و  هم­چنین از مدیران و اعضای هیئت علمی دانشگاه علوم پزشکی گیلان که ما را در انجام این مطالعه یاری رساندند، قدردانی می­ نمایم.
 
فهرست منابع
1. Aghatbar Rudbari J, Yahyapour Y, Nikbakhsh N, Moaudi S, editors. [The effect of transformation program in medical education system on innovation, change and approach to entrepreneurship in the curriculum of Babol University of Medical Sciences]. The 14th Annual Conference of the Iranian Curriculum Studies Association "Culture and Curriculum"; 2016 Sep; Bu Ali Sina University; 2016.[Persian]
2. Aghatbar Rudbari J, Enayati T, Salehi M. [Transformation Management in the Program of development and Innovation in Medical Science Education: A Survey of Experts' Viewpoints]. Educ Strategy Med Sci 2019; 12 (2) :89-96. [Persian]
3. Ramazanpour Nargesi Q, Davari A, Afrasiabi R, Zargaran Yazd B. [Investigating the effect of internal and external factors on open innovation (Case study: Research centers and the Ministry of Industry and Science)]. Journal of Technology Development Management 2014; 2(1): 29-46. [Persian]
4. Chesbrough H. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Massachusetts, Harvard Business School Press; 2003.
5. Chesbrough H, Vanhaverbeke W. West J. Open Innovation: Researching a new paradigm. USA: Oxford University Press Inc; 2006.
6. Tidd J. Open Innovation Research, Management and Practice. London: Imperial College Press; 2014. [DOI:10.1142/p900]
7. Faezy Razi F, Alimoradian N. [Identification and ranking of effective factors in the implementation of open service innovation (Case study: Ghavamin Bank)]. Industrial Management Journal 2019; 11(2): 329-350. [Persian]
8. Safdari Ranjbar M, Manteghi M, Tavakoli G. [Open innovation; A comprehensive look at key concepts, approaches, trends and success factors]. Roshd-E-Fanavari 2014; 10(40): 17-10. [Persian]
9. Guinan E, Boudreau K . Experiments in open innovation at Harvard medical school. MIT Sloan Management Review 2013; 54 (3): 45-52.
10. Mirbagheri SM, Hariri H. [Presenting an open innovation management model appropriate to the management of research projects (Case study: one of the defense research organizations)]. Quarterly Police Organizational Development 2018; 15(64): 39-66 . [Persian]
11. Mohajerani M, Karimi F, Nadi MA. [Identify the components of open innovation and provide a model for implementing innovation in the university]. Journal of Innovation and Creativity in Human Science 2019; 9(2): 199-226. [Persian]
12. Hossain M, Kauranen I. Open Innovation in SMEs: A Systematic Literatyre Review. Journal of Strategy and Management 2016; 9(1): 58-73. [DOI:10.1108/JSMA-08-2014-0072]
13. Howells J, Ramlogan R, Cheng, SL. Universities in an open innovationsystem: a UK perspective. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research 2012; 18(4): 440-456. [DOI:10.1108/13552551211239483]
14. Striukova L, Rayna T. University-industry knowledge exchange: An exploratory study of Open Innovation in UK universities. European Journal of Innovation Management 2015; 18(4): 471-492. [DOI:10.1108/EJIM-10-2013-0098]
15. Dimitriu R, Lungeanu D, Manescu C, Pantazi M, Mihalas GI. Open Innovation Challenge in Healthcare: Role for Education. Enabling Health Informatics Applications; 2015; 91- 94.
16. Rheaume L, Gardoni M. The challenges facing corporate universities in dealing with open innovation. Journal of Workplace Learning 2015; 27(4), 315-328. [DOI:10.1108/JWL-03-2014-0023]
17. Padilla-Mele'ndez A, Garrido-Moreno A. Open innovation in universities: What motivates researchers to engage in knowledge transfer exchanges? International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research 2012; 18 (4): 417-439. [DOI:10.1108/13552551211239474]
18. Užienė L. Open Innovation, Knowledge Flows and Intellectual Capital. Procedia-Social and Behavioral Sciences 2015; 213:1057-1062. [DOI:10.1016/j.sbspro.2015.11.525]
19. Huizingh E K. Open innovation: State of the art and future perspectives. Technovation 2011; 31(1): 2- 9. [DOI:10.1016/j.technovation.2010.10.002]
20. Waiyawuththanapoom N, Isckia T, Danesghar F. Ready for Open Innovation or not? An Open Innovation Readiness Assessment Model (OIRAM). InProceedings of The International Conference On Intellectual Capital, Knowledge Management & Organizational Learning; : 2013 Oct 24-25; Washington DC, USA; 2014.
21. Sulaymonov A, Du W. Barriers and influencing factors for open innovation based on literature review and survey. Open Innovation Seminar ISBH 2020; 1- 15.
22. Abulrub A.G, Lee J. Open innovation management: challenges and prospects. Procedia- Social and Behavioral Sciences 2012; 41:130-138. [DOI:10.1016/j.sbspro.2012.04.017]
23. Sivam A, Dieguez T, Ferreira LP, Silva FJ. Key settings for successful Open Innovation Arena. Journal of Computational Design and Engineering 2019; 6(4): 507-515. [DOI:10.1016/j.jcde.2019.03.005]
24. Podmetina D, Soderquist KE, Petraite M, Teplov R. Developing a competency model for open innovation: From the individual to the organisational level. Management Decision 2018; 56(6):1306-1335. [DOI:10.1108/MD-04-2017-0445]
25. Chiaroni D, Chiesa V, Frattini F. The Open Innovation Journey: How firms dynamically implement the emerging innovation management paradigm. Technovation 2011; 31(1):34- 43. [DOI:10.1016/j.technovation.2009.08.007]
26. Manteghi M, Hassanabadi P.[Requirements for transition from innovation to open innovation]. Roshd-E-Fanavari 2015; 12(46):34-26. [Persian]
27. Dąbrowska J. Organizing for open innovation: adding the human element [Dissertation]. Lappeenranta University of Technology; 2018.
28. Lopes CM, Scavarda A, Hofmeister LF, Thome AM,Vaccaro GL. An analysis of the interplay between organizational sustainability, knowledge management, and open innovation. Journal of Cleaner Production 2017; 142:476-88. [DOI:10.1016/j.jclepro.2016.10.083]
29. Mousavi Khatir SJ, Naderi A, Abili K. [The role of knowledge management mechanisms to improve innovation in public universities in Tehran]. Scientific Quarterly, Research on Innovation and Creativity in Humanities 2017; 6(3): 179-212. [Persian]
30. Secundo G, Toma A, Schiuma G, Passiante G. Knowledge transfer in open innovation: A classification framework forhealthcare ecosystems. Business Process Management Journal 2018; 25(1): 144-163. [DOI:10.1108/BPMJ-06-2017-0173]
31. Haapalainen P, Kantola J. Taxonomy of knowledge management in open innovations. Procedia Manufacturing 2015; 3: 688- 695. [DOI:10.1016/j.promfg.2015.07.307]
32. Bican PM, Guderian CC, Ringbeck A. Managing knowledge in open innovation processes: an intellectual property perspective. Journal of Knowledge Management 2017:1-23. [DOI:10.1108/JKM-11-2016-0509]
33. Arciénaga Morales AA, Nielsen J, Bacarini HA, Martinelli SI, Kofuji ST, García Díaz JF. Technology and Innovation Management in Higher Education-Cases from Latin America and Europe. Administrative Science 2018; 8(11): 1- 34. [DOI:10.3390/admsci8020011]
34. Louma M. Managers' perceptions of the strategic role of management development. Journal of Management Development 2005; 24(7): 645-655. [DOI:10.1108/02621710510608777]
35. Bogers M, Chesbrough H, Heaton S, Teece D.J. Strategic Management of Open Innovation: A Dynamic Capabilities Perspective. California Management Review 2019; 62(1): 77- 94. [DOI:10.1177/0008125619885150]
36. Özleblebici Z, ÇETİN Ş. The role of managerial perception within strategic management: an exploratory overview of the literature. Procedia- Social and Behavioral Sciences 2015; 207: 296-305. [DOI:10.1016/j.sbspro.2015.10.099]
37. Ibarra ER, Rueda JA, Arenas AP. Mapping of the Challenges for the Open Innovation Model's Implementation in Service. Journal of Advanced Management Science 2015; 3(4): 354- 361. [DOI:10.12720/joams.3.4.354-361]
38. Pervan S, Al-Ansaari Y, Xu J. Environmental determinants of open innovation in Dubai SMEs'. Industrial Marketing Management 2015; 60- 68. [DOI:10.1016/j.indmarman.2015.05.029]
39. Babaei Farsani M, Amin Doust A, Alidadi AD.[Designing an Open Innovation Model in Small and Medium Enterprises Using Foundation Data Theory (Case Study: Food Industries of Chaharmahal and Bakhtiari Province)]. Scientific Journal of Strategic Management of Organizational Knowledge 2018; 1(2): 95-136. [Persian]
40. Ahmadi A, Kazazi A, Naghizadeh M, Amiri M. [A New Framework for Measuring and Implementing Open Innovation: A Context-Based Approach]. Journal of Technology Development Management 2018; 7(2): 9- 42. [Persian]
41. Davoodi N, Akbari M, Padash H. [Identify and prioritize the factors affecting the success of open innovation in information and communication companies]. Journal of Entrepreneurship Development 2016; 9(2): 239-256. [Persian]
42. Ollila S, Yström A. An investigation into the roles of open innovation collaboration managers. R&D Management 2016; 47(2): 236- 252. [DOI:10.1111/radm.12197]
43. Ahari Laheq A, Badizadeh A, Davari A, Mehrabi J.[Open Innovation Model for Small and Medium Enterprises Based on a Social Interaction Level Approach with Intermediary (Case study: Banking ICT SMEs)]. Social Science Quarterly 2019; 13(1): 151-178. [Persian]
44. Poursadegh N. [Identifying and prioritizing the factors affecting open innovation in the insurance industry (Case study: an insurance company)]. Insurance Research Journal 2018; 2(130): 65- 84. [Persian]
45. Belloso WH. On Innovation. Ther Innov Regul Sci 2020; 54(5): 1068-1075. [DOI:10.1007/s43441-020-00125-3]
46. Haghighat A.[Presenting a model for prioritizing the factors affecting open innovation using Demetel method]. Roshd-E-Fanavari 2018; 13(51): 8-15. [Persian]
47. Zanjirchi SM, Jalilian N, Moeinzadeh MM.[Presenting a Comprehensive Model on Factors Affecting the Success of Open Innovation in terms of Interpretive-Structural Modeling Approach in Yazd University].Higher Education Letter 2019; 11(41): 140-170. [Persian]
48. Huggins, R, Prokop D, Thompson P. Universities and open innovation: the determinants of network centrality. The Journal of Technology Transfer 2020; 45(3):718-57. [DOI:10.1007/s10961-019-09720-5]
49. Khastar H.[Providing a method for calculating the reliability of the coding stage in research interviews]. Methodology of SOCIAL Sciences and Humanities 2010; 15(58):161-174. [Persian]
50. Lichtenthaler U. Open Innovation: Past Research, Current Debates, and Future Directions. Academy of Management Perspectives 2011; 25(1): 75- 93. [DOI:10.5465/amp.25.1.75]
51. West J, Salter A, Vanhaverbeke W, Chesbrough H. Open innovation: The next decade. Research Policy, 2014; 43: 805- 811. [DOI:10.1016/j.respol.2014.03.001]
52. Guertler MR, Michailidou I, Lindemann U. How to assess a company's open innovation situation? Design Science 2016; 2(1): 1-30. [DOI:10.1017/dsj.2016.4]
53. Gassmann O, Enkel E, Chesbrough H. The future of open innovation. R&D Management 2010; 40(3):213- 221. [DOI:10.1111/j.1467-9310.2010.00605.x]
54. Lazzarotti L, Manzini R. Different modes of open innovation: A theoretical framework and an empirical study. International Journal of Innovation Management 2009; 13(4):615- 636. [DOI:10.1142/S1363919609002443]
55. Enayati T, Aqatabar Roudbari J.[A Strategic and Interactive Approach of development and innovation in medical education Program: Synchronizing with Planning Requirements in the Third Millennium.]. Journal of Medicine and Cultivation, 2019; 28(3): 21-34. [Persian]
56. Tidd J, Bessant JR. [Innovation Management: Integrating technological change, market and organization]. Translated by Arasti M, Shaverdi M, Rostami M, Karamipoor A, Mahboobi J, Nilforooshan H, et al others. Tehran. Rasa Publications; 2012. [Persian]
57. De Vries H, Bekkers V, Tummers L. Innovation in the public sector: a systematic review future research agenda. Public Administration, 2016; 94(1): 145- 166. [DOI:10.1111/padm.12209]
58. Lee SM, Hwang T, Choi D. Open innovation in the public sector of leading countries. Management Decision, 2012; 50(1):147- 162. [DOI:10.1108/00251741211194921]
59. Mingaleva Z, Mirskikh I. The protection of intellectual property in educational process. Procedia- Social and Behavioral Sciences 2013; 83:1059-1062. [DOI:10.1016/j.sbspro.2013.06.197]
60. Lašáková A, Bajzíková L, Dedze I. Barriers and drivers of innovation in higher education: Case study-based evidence across ten European universities. International Journal of Educational Development 2017; 55: 69- 79. [DOI:10.1016/j.ijedudev.2017.06.002]
61. Pillar F, Mitra S, Mitra SG. Bringing Open Innovation into Practice. The Routledge Compainion to Innovation Management; 2019. [DOI:10.4324/9781315276670-10]
62. Karimian Z, Farokhi MR. Eight steps in the development of e- learning in the educational transformation and innovation plan of medical universities an overview of an experience. Medicine and Cultivation 2019; 27(2): 101-112.
63. Herzog P. Open and Closed Innovation: Different Cultures for Different Strategies. 2nd ed. Springer Science & Business Media; 2011.
ارسال پیام به نویسنده مسئول


XML   English Abstract   Print


Download citation:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:

Mirhadyan L, Arasteh H, Zeinabadi H, Abbasian H. Open Innovation Management Model in Medical Sciences' Education:A Case Study of Guilan University of Medical Sciences. RME. 2021; 13 (3) :4-17
URL: http://rme.gums.ac.ir/article-1-1060-fa.html

میرهادیان لیلا، آراسته حمیدرضا، زین آبادی حسن رضا، عباسیان حسین. الگوی مدیریت نوآوری باز در آموزش علوم پزشکی: مطالعه موردی دانشگاه علوم پزشکی گیلان. پژوهش در آموزش علوم پزشكي. 1400; 13 (3) :4-17

URL: http://rme.gums.ac.ir/article-1-1060-fa.html



بازنشر اطلاعات
Creative Commons License این مقاله تحت شرایط Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License قابل بازنشر است.
دوره 13، شماره 3 - ( 1400 ) برگشت به فهرست نسخه ها
پژوهش در آموزش علوم پزشکی Research in Medical Education