[صفحه اصلی ]   [Archive] [ English ]  
:: صفحه اصلي :: درباره نشريه :: آخرين شماره :: تمام شماره‌ها :: جستجو :: ثبت نام :: ارسال مقاله :: تماس با ما ::
بخش‌های اصلی
صفحه اصلی::
اطلاعات نشریه::
آرشیو مجله و مقالات::
برای نویسندگان::
برای داوران::
ثبت نام و اشتراک::
تماس با ما::
تسهیلات پایگاه::
بایگانی مقالات زیر چاپ::
::
جستجو در پایگاه

جستجوی پیشرفته
..
دریافت اطلاعات پایگاه
نشانی پست الکترونیک خود را برای دریافت اطلاعات و اخبار پایگاه، در کادر زیر وارد کنید.
..
ثبت شده در

AWT IMAGE

AWT IMAGE

..
سامانه جامع رسانه های کشور

..
:: دوره 12، شماره 4 - ( 1399 ) ::
جلد 12 شماره 4 صفحات 69-59 برگشت به فهرست نسخه ها
تبیین تغییر پارادایم آموزش و بهسازی نیروی انسانی: با تمرکز بر مدل توسعه فردی(IDP)
احدالله عزیزی ، کوروش فتحی واجارگاه* ، محبوبه عارفی ، محمود ابوالقاسمی
گروه رهبری و توسعه آموزش عالی ، دانشگاه شهید بهشتی تهران، ایران ، kouroshfathi@gmail.com
واژه‌های کلیدی: توسعه فردی، بهسازی، منابع انسانی، آموزش و یادگیری
متن کامل [PDF 738 kb]   (1013 دریافت)     |   چکیده (HTML)  (3149 مشاهده)
نوع مطالعه: مروري | موضوع مقاله: تخصصي
متن کامل:   (1670 مشاهده)
مقدمه

جهان امروز، جهان تغییر و تحول (Change & Revaluation) است. جهانی شدن سازمان­ها را به جستجوی شیوه­های جدید برای تقویت مزیت رقابتی وادار کرده است. به­ندرت روزی بدون نوآوری در جهان اقتصاد، تغییر در تولید یا وضعیت خدمات می­گذرد (1). جهانی­شدن و پویایی­های اقتصاد در دهه­های گذشته، سازمان­ها را به جستجوی شیوه­های جدید برای تقویت مزیت رقابتی وادار کرده است (2). پیشرفت­های شگرف و عمیق علوم و فنون و رشد مستمر و مداوم تغییر و تحول در شئون مختلف حیات اجتماعی، ساختارهای سازمانی را پیچیده و تخصصی نموده است. در چنین شرایطی بیشتر سازمان­ها به­دنبال راه­حلی برای این مشکل هستند. راه­حلی که توسط بیشتر صاحب­نظران عنوان شده، آموزش و بهسازی منابع انسانی (Human Resources Training and Improvement) است (3). آن­چه بیش از همه دارای اهمیت است، توسعه نیروی انسانی است، به­طوری که اقتصاددانان معتقدند آن­چه در نهایت خصوصیت روند توسعه اقتصادی و اجتماعی را تعیین می­کند، منابع انسانی آن کشور است، نه سرمایه و یا منابع مادی دیگر (4).
کشوری که نتواند مهارت­ها و دانش مردمش را توسعه دهد و از آن در اقتصاد ملی به نحو موثری بهره­برداری کند، قادر نیست هیچ چیز دیگری را توسعه بخشد (5). بدون تردید آموزش و بهسازی منابع انسانی یکی از مهم­ترین سرمایه­ گذاری­ها در بسیاری از سازمان­های اثربخش دنیا  است (6). آموزش و بهسازی منابع انسانی یکی از استراتژی­های اصلی دستیابی به سرمایه انسانی (Human Capital) و سازگاری مثبت با شرایط تغییر به­عنوان دو مزیت رقابتی سازمان­ها تلقی می­شود (7). آموزش تجربه­ای مبتنی بر یادگیری و به­منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار درفرد است، تا او را قادر به انجام کار و بهبود توانایی­ها، تغییر مهارت­ها، دانش، نگرش و رفتار اجتماعی نماید (8). اجرای آموزش و توسعه نیروی انسانی سبب می­شود تا افراد بتوانند متناسب با تغییرات سازمانی و محیط، به­طور مؤثر فعالیت­هایشان را ادامه داده و برکارایی و اثربخشی خود بیفزایند. در جامعه­ای که  به­ سرعت درحال دگرگونی است آموزش کارکنان نه تنها مطلوب است بلکه فعالیتی است که هر سازمانی باید برای آن منابعی را درنظر بگیرد تا همواره منابع انسانی کارآمد و مطلعی در اختیار داشته باشد (9). بنابر این آموزش یکی از مهم­ترین ابزارهای توسعه منابع انسانی می­باشد و مدیران آگاه و موفق، لزوم آموزش را به­درستی می­فهمند و توسعه منابع انسانی را یکی از الزامات سازمانی تلقی می­کنند (10). هدف نظام آموزش و بهسازی سازمان به­عنوان یکی از کارکردهای مهم مدیریت منابع انسانی، فراهم آوردن زمینه­ای است که براساس آن توانایی­های بالقوه افراد به فعل در آمده و استعدادهای آنان شکوفا گردد (11). در نگرش سازمان­های پیشرفته، آموزش و تربیت نیروی انسانی نه تنها هزینه محسوب نمی­شود، بلکه نوعی سرمایه­گذاری برای آینده تلقی می­شود. آموزش و تربیت  به­عنوان یک ضرورت، سازمان را از حالت ایستایی خارج و   به­سمت پویایی پیش خواهد برد (12).
اما از آن­جاکه هزینه­های آموزشی برنامه­های بالنده­سازی گزاف است، منابع محدود ایجاب می­کند تا با بررسی دقیق روند کار گذشته، از دوباره­کاری و مصرف هزینه­های بی­مورد و اتلاف وقت و هدر دادن نیروی انسانی و سایر منابع جلوگیری به­عمل آورد (13). تغییرات سریع و عمیق علمی سبب شده است که هر از چند گاهی نظریات، تکنیک­ها و روش­های جدیدی وارد عرصه زندگی شود، لذا برای ادامه حیات به ناچار باید آنان را آموخت و برخی از روش­ها و سیستم­های قدیمی را که کارآیی ندارند، کنار گذاشت (14). لذا در سال‌های اخیر و در عرصه جهانی تغییرات معنی­دار و گسترده‌ای در حوزه آموزش اتفاق افتاده است به­طوری که می‌توان از این تغییر تحت­عنوان تغییر پارادایم آموزش به یادگیری نام برد. در این تغییر پارادایم مرکز ثقل فرآیندهای آموزشی از آموزش (Training) به یادگیری (Learning) تغییر ماهیت داده است (15). که در جدول شماره یک مقایسه حوزه­های مختلف در رویکرد آموزش و یادگیری ارائه شده است.

یکی از تأکیدات این تغییر پارادایم استفاده از روش‌های متفاوت و ترکیبی در آموزش و بهسازی منابع انسانی می‌باشد که در شکل شماره یک تاثیرات عملیاتی تغییر پارادایم آموزش به یادگیری در ارکان آموزش و بهسازی منابع انسانی نشان داده شده است (16).

بهسازی منابع انسانی و مولفه­های آن مانند آموزش و گسترش کمی و کیفی آن در تسهیل توسعه، نقش مهمی دارد (17). یکی از مهم­ترین برنامه­های توسعه و بهسازی منابع انسانی، برنامه توسعه و بهسازی انفرادی­ شده  (Individual Development Planning) می­باشد؛ منظور از برنامه توسعه و بهسازی انفرادی شده فرایندی که در آن ابتدا هریک از کارکنان با همکاری سرپرست مستقیم و نیز مشاور و یا مدرس مرتبط اهداف حرفه­ای خود را مشخص می­کنند و سپس براساس اهداف کوتاه مدت و بلند مدت شغلی، مجموعه­ای از  فرصت­ های بهسازی و توسعه برای تحقق اهداف مذکور تعیین می­شود و جدول زمانی ویژه­ای برای تحقق آن تعریف می­ گردد. این موارد به تأیید مدیر یا سرپرست فرد نیز قرار می­گیرد و مدرک ارزیابی عملکرد توسعه حرفه­ای وی قرار خواهد گرفت (18).
از آن­جا­که اهداف شغلی هریک از افراد مستلزم بدست آوردن مجموعه­ای از مهارت ­ها و تخصص­ های جدید است، IDP بسیار مؤثر و مفید است. در این راستا باید هر یک از افراد، برنامۀ بهسازی خود را بر مبنای تکمیل فرم ویژه­ای تدوین نمایند. بر مبنای این فرم‌ها می­توان اهداف شغلی و فعالیت­های مرتبط با رشد و بهسازی حرفه­ای که در آن توجه متوازنی به فعالیت­های آموزشی رسمی نظیر دوره­ها، سمینارها و سایر تجربیات کاری نظیر خواندن کتاب­های مناسب، انجام وظایف و تکالیف شغلی مرتبط به­عمل می­آید، تدوین نمود. همچنین از این برنامه باید چارچوب زمانی انجام هریک از اقدامات را مشخص نمود (19). قابل توجه است که بیشتر روش­های آموزش و توسعه منابع انسانی در سازمان­ها، برنامه ­های توانمندسازی و توسعه کارکنان خود را با حداقل مشارکت و نظرخواهی از کارکنان و توجه به خواسته­های واقعی و نیازهای آنان تدوین می­کنند؛ لذا لزوم بکارگیری مکانیسمی که به کارکنان کمک کند تا دیدگاه­ها و پیشنهادهای خود را در جهت اثربخشی فرایند یادگیری و آموزش ارائه نموده و به­طور فعال در پیشرفت و توسعه فردی و حرفه­ای خود شرکت نمایند، کاملاً محسوس است از جمله حوزه­هایی که بهسازی نیروی انسانی در آن از درجه اهمیت بالایی برخوردار است، حوزه بهداشت و سلامت است که آموزش­های حین خدمت کارکنان جهت ارتقاء دانش و مهارت کارکنان بسیار ضروری است. در این مقاله تلاش شده است با نگاهی تحلیلی برنامه توسعه فردی شده به­عنوان یکی از شیوه­های برنامه­ریزی برای آموزش و بهسازی منابع انسانی مورد بررسی قرار گیرد.
 
روش­ ها
در این مقاله به شیوه مروری- تحلیلی از کتب نوشته­شده در حوزه آموزش و بهسازی منابع انسانی و از مقالات چاپ­شده در حوزه آموزش و برنامه درسی فردی شده (41 مقاله) منابع انسانی و بهسازی نیروی انسانی (27 مقاله) برنامه توسعه فردی شده (11 مقاله) در مجلات داخلی و خارجی سال­های 2020-2010 استفاده شده است. پس از مطالعه خلاصه مقالات از 79 مقاله اولیه استخراج شده در حوزه آموزش و برنامه درسی فردی­شده (17 مقاله) منابع انسانی و بهسازی نیروی انسانی (13 مقاله) برنامه توسعه فردی­شده (7 مقاله) پس از ارزیابی­های کیفی برای مطالعه مروری مناسب تشخیص داده شده که در مرحله نهایی با حذف مباحث مشابه و تکراری مورد استفاده در خصوص مباحث توسعه فردی (IDP)، بهسازی منابع انسانی و آموزش و یادگیری قرار گرفتند.
بعد از تبیین اهمیت و ضرورت بهسازی نیروی انسانی به تغییر پارادایم آموزش به یادگیری در بهسازی نیروی انسانی و تاکید این پارادایم به استفاده از روش­های ترکیبی پرداخته و در ادامه بحث به نتایج پارادایم­های جدید در آموزش و بهسازی نیروی انسانی پرداخته شد؛ از جمله مهم­ترین مدل­های توسعه منابع انسانی، مدل توسعه انفرادی­شده (IDP) به­صورت مبسوط شامل تعریف، اهداف و ویژگی­های طرح توسعه فردی، مـراحل برنامه­ریـزی توسعه فـردی مـورد بحـث و در نهایــت جمع­بندی و نتیجه­گیری بعمل آمد.
 
یافته ­ها
امروزه در همه سازمان­ها نیروی انسانی از سایر مولفه­های سازمانی دارای اهمیت بیشتری است (20). در ادبیات مدیریت منابع انسانی، آموزش منابع انسانی به­عنوان استفاده از فرآیندهای رسمی برای به اشتراک گذاشتن دانش و کمک به کارکنان برای به دست آوردن مهارت­های لازم برای انجام کارهایشان به­صورت رضایت بخش تعریف شده است (21). در سال‌های اخیر و در عرصه جهانی تغییرات معنی­دار و گسترده‌ای در حوزه آموزش اتفاق افتاده است به­طوری که می‌توان از این تغییر تحت عنوان تغییر پارادایم آموزش به یادگیری نام برد. در این تغییر پارادایم مرکز ثقل فرآیندهای آموزشی از آموزش به یادگیری تغییر ماهیت داده است (21).

دلایل ایجاد پارادایم جدید در آموزش و بهسازی منابع انسانی
یکی از مباحثی که در تغییر پارادایم آموزش به یادگیری تأثیرگذار بوده و اهمیت زیادی دارد پرداختن به دلایل ایجاد این تغییر پارادایم می‌باشد. با توجه به جنبه‌های مختلف و ابعاد مختلف فرآیند یادگیری می‌توان دلایل متعددی را برای این شرایط نام برد ازجمله: در نظر گرفتن و ملاحظه و کاربرد سبک‌های متنوع کارکنان در فرآیند یادگیری، ایجاد انشعاب‌های متعدد در حوزه‌های دانشی، ایجاد ویژگی‌های خاص در نسل جدید کارکنان، ایجاد اشکال جدید در عرصه ارائه دانش، هزینه‌های بالای مدیریتی و تجهیزاتی آموزش‌های سازمانی و سرمایه‌گذاری‌های فراوان در این بخش و در نهایت ایجاد روش‌های آموزش و یادگیری جهت پرهیز از محدودیت‌های آموزش (21).
ویژگی‌های پارادایم جدید در آموزش و بهسازی در یک طبقه‌بندی منسجم از ویژگی‌های آموزش سنتی و آینده، که در جدول شماره دو ارائه شده است که در آن ویژگی‌های آموزش سنتی در مقایسه با ویژگی‌های آموزش در آینده مورد بررسی قرار گرفته است (22). بررسی این ویژگی‌ها ایجاد و توسعه آموزش‌های نوین را در آموزش و بهسازی منابع انسانی رقم می‌زند. در این طبقه‌بندی به خصوصیت‌هایی اشاره شده است که کارشناسان و مدیران آموزش را به­سوی ارائه یک برنامه منسجم، نو و بدیع هدایت می‌نماید (23). الف) هزینه بالای برگزاری دوره‌های آموزشی ویژگی‌های تعاملی و شبکه‌ای بودن آموزش‌های آینده را ایجاد کرده است و موجب شده است در برنامه‌های آموزشی آینده اصول مذکور مورد توجه کامل طراحان و کارشناسان آموزش قرار بگیرد، ب) ویژگی‌های خاص بزرگسالان موجب درج اصول پویایی، حمایتی­بودن آموزش‌ها، چندرسانه‌ای بودن آموزش‌ها، فعال­ بودن و شخصی­بودن آموزش‌ها شده است، ج) و در نهایت پرمشغله بودن کارکنان و ماهیت مشاغل قرن بیست و یکم، ویژگی‌های مجازی و غیرهم­زمان بودن آموزش‌های آینده را ضروری ساخته است. کلیه این ویژگی‌ها، آموزش‌ کارکنان را تحت تأثیر قرار داده است، این اصول براساس روندهای فعلی ترسیم شده است. بنابراین پرداختن به روش‌های نوین آموزش کارکنان همراهی با تغییر پارادایم است نه این­که صرفاً ایجاد ادبیاتی نو و بدیع در حوزه آموزش و بهسازی منابع انسانی مدنظر باشد که در جدول شماره دو ارائه شده است (23).
 
ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ
رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﺮﻣﺎﻳﺔ اﻧﺴﺎﻧﻲ، در ﮔﺮو ﻳﺎدﮔﻴﺮی ﻣﺴﺘﻤﺮ (Continuous Learning) آن­هاست ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ دوره­ﻫـﺎی                  آﻣﻮزﺷـﻲ ﺿﻤﻦ ﺧﺪﻣﺖ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ­ﻫﺎی رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﻣﺘﻨﻮع دﻳﮕﺮی ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺮبی­گری و ﻳـﺎدﮔﻴﺮی ﺗﻴﻤـﻲ ﻣﻲ­ﺗﻮان ﺑﻪ آن دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ (24،25). از اﻳـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ، ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻓﺮاد و در ﻧﺘﻴﺠﻪ، ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ­ﻫـﺎی ﺟﺪﻳـﺪ، اﻓﺰاﻳﺶ و داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ (26). از ﺳﻮی دﻳﮕﺮ، ﺑﺎ ﺗﺨﺼﺼﻲﺷﺪن ﻣﺸﺎﻏﻞ، ﺗﻌﺪاد اﻓﺮادی ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﺤﺼﻴﻼت ﻋـﺎﻟﻲ در ﺳـﺎزﻣﺎن­ﻫـﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻲ­ﺷﻮﻧﺪ، ﺑﻪﺳﺮﻋﺖ درﺣﺎل اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ. ﺗﻮﺟﻪ ﺻﺮف ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻬﺪاﺷـﺘﻲ- روانی و ﻧﮕﻬﺪارﻧـﺪه ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎ و ﭘﺎداش، اﻧﮕﻴﺰه و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻻزم را در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻛﺮده و داﻧﺸﻲ ﻓﺮاﻫﻢ    ﻧﻤﻲ­آورد. ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻢ­ﺗﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﺑﺮای آن­ها ﻓﺮاﻫﻢﻛﺮدن ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻬﺒﻮد و رﺷﺪ در ﻗﺎﻟﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ (27) . در ﻋﺼﺮ ﺣﺎﺿﺮ، ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺑﺰاری ﺷﻨﺎﺧﺘﻪﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ­وﺳـﻴﻠﺔ آن ﻗﺎدرﻧـﺪ ﺳﺎزﻣﺎن­ﻫﺎی اﻣﺮوزی را ﺑﺎ وﻳﮋﮔﻲ­ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺎﻧﺎل­ﻫﺎی ﻧﻔﻮذ، رﺷﺪ، اﺗﻜـﺎء ﺑـﻪ ﺳـﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی اﻓﻘـﻲ و ﺷﺒﻜﻪ­ﻫﺎی ﻫﻤﻜﺎر، ﺗﻔﺎوت اﻧﺪک ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ و ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﻠـﻖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ، ﺑـﻪ­ﻃـﻮر ﻛﺎرآﻣﺪ اداره  ﻛﻨﻨﺪ (28).
ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮی از ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻓﺮدی
امروزه، سرمایه انسانی سازمان­ها، یک منبع بالقوه برای کسب مزیت رقابتی پایدار محسوب می­شود، و موفقیت سازمان­ها در گروه، استعداد و شایستگی­های کارکنانشان می­باشد. بنابراین فرآیند توسعه افراد و راهکارهای تحقق آن، یکی از موضوعات موردتوجه بخش منابع انسانی، در این سازمان­ها می­باشد. بی­ توجهی به توسعه افراد، عواقب ناخوشایندی دارد. از یک سو، قابلیت انطباق سازمان در مواجهه با تغییرات سریع امروزی کاهش می­یابد و عملکرد سازمانی تنزل می­یابد و از سوی دیگر، کارکنان و منابع انسانی سازمان، خود، استعدادها، شایستگی­ها و توانایی­های خود را محصور در سازمانی می­بینند که برایشان فرصت رشد و پیشرفت مهیا نمی­کند و از این طریق نارضایتی و بی­انگیزگی آن­ها، افزایش می­یابد. بنابراین سازمان­ها، رشد و توسعه خود را از طریق رشد و توسعه سرمایه انسانی خود پیگیری می­کنند (29).
ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻼش­ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن­ﻫﺎ ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲ­ﮔﻴﺮد، ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻲ و اﻧﺴﺠﺎم ﻻزم را ﻧﺪارد و ﻣﺘﻮﻟﻴـﺎن آن از اﺑـﺰار ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﻃـﺮح ﺗﻮﺳـﻌﺔ ﻓـﺮدی ﺑﻬـﺮه ﻧﻤﻲ­ﮔﻴﺮﻧﺪ؛ دارای دﻳﺪ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و از ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺴﻬﻴﻞ­ﻛﻨﻨﺪه، ﻣﻮاﻧـﻊ ﻳـﺎ ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارﻧﺪ. از ﺳﻮی دﻳﮕﺮ، اﻏﻠﺐ ﭘﮋوﻫﺶ­ﻫﺎی اﻧﺠﺎمﺷﺪه درﻣﻮرد ﺗﻮﺳﻌﺔ اﻓـﺮاد و ﺑﻪ­ﻛﺎرﮔﻴﺮی ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻓﺮدی، ﺑﺮ ﺣﻮزه ﺻﻨﻌﺖ آﻣـﻮزش و ﺳـﻼﻣﺖ ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ ﺑـﻮده اﺳـﺖ و درک ﻛﺎﻓﻲ از اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر وﺟﻮد ﻧـﺪارد (30). اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮدی ﺑﻪ اﻧﺪازه­ای اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ وﺳﻴﻊ ﻛﻪ در ﺳﺎل 2005 در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن اﻧﺠﺎم ﺷﺪ، 94 درﺻﺪ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻇﻬـﺎر ﻛﺮده ­اﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻘﺶ و ﺳﻬﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮی در ﻗﺒﺎل آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و 17 درﺻﺪ از آﻧﺎن ﮔﻔﺘﻪ­اﻧﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎل 2005، ﺧﻮدﺷـﺎن ﻣﺒﺘﻜـﺮ، ﺗﺸﺨﻴﺺدﻫﻨﺪه و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ­ﻫﺎی آﻣﻮزﺷﻲ و ﺗﻮﺳﻌﻪ­ای ﺑﺮای ﺧﻮد ﺑﻮده­اﻧﺪ. در ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ روﺷـﻦ ﺷـﺪ ﻛـﻪ ﺑﻴﺸـﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻴﺎز آﻣﻮزﺷﻲ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد آﻣﻮزش ﺑﺮای ﺧﻮد اﻗﺪام ﻛﺮده­اﻧﺪ دارای ﺗﺤﺼﻴﻼت داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺑﻮده و در ﺳﻄﻮح ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻛﺎر  ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ (31).
ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻓﺮدی
ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻓﺮدی، اﺑﺰاری ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪﻛﺮدن ﻳﺎدﮔﻴﺮی ﻛﺎرﻛﻨﺎن و راﻫﺒﺮدی ﻣﻨﺎﺳـﺐ و ﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﺔ اﻓﺮاد ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد (32). ﺳـﺎزﻣﺎن­ﻫـﺎ ﺑـﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮی اﻳﻦ ﻃﺮح، در ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﻧﺠـﺎم دادن اﻗـﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺑـﺮای رﻓـﻊ آن­ها، ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد (33). طرح توسعه فردی، یک استراتژی مناسب و کارآمد برای توسعه افراد محسوب می­شود. با به­کارگیری این طرح، سازمان­ها در تشخیص نیازهای توسعه و اتخاذ اقدامات لازم برای رفع آن­ها، کارآمدتر خواهند بود (29). اﻳﻦ ﻃﺮح، ﻗﻮتﻫﺎ و ﺿﻌﻒﻫﺎی ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن را ﻣﺸﺨﺺ و ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﺿﻌﻒﻫﺎ و ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻗﻮتﻫﺎی آن­ها، ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ­ای از اﻗـﺪاﻣﺎت را ﭘـﻴﺶ­ﺑﻴﻨـﻲ ﻣﻲ­ﻛﻨﺪ. ﺑﺎ ﺗﺪوﻳﻦ ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻓﺮدی، ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻳﺎدﮔﻴﺮی، ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣـﻮرد اﻧﺘﻈـﺎر (اﻫـﺪاف ﻳـﺎدﮔﻴﺮی) و اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺑﺮای ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻳﺎدﮔﻴﺮی ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ­ﺷـﻮد (34).
ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﻪ­ی ﻓﺮدی، ﻧﺘﻴﺠﻪ­ی ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ­ی ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ اﻓﺮاد در ﺷـﻐﻞ ﺟـﺎری و اﺳـﺘﻌﺪاد ﺑﺎﻟﻘﻮه­ی اﻓﺮاد ﺑﺮای ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در ﺟﺎﻳﮕﺎهﻫﺎی ﻛﻠﻴﺪی آﻳﻨﺪه اﺳﺖ. آﻣﺎدهﺳﺎزی ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﻪ­ی ﻓﺮدی، ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰی ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﺑـﺮای ﻛـﺎﻫﺶ ﺷـﻜﺎف ﻣﻮﺟـﻮد ﺑـﻴﻦ آن­چه اﻓـﺮاد واﻗﻌـﺎً ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ و آنچه آن­ها ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺮای ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﺰاﻣﺎت ﻛﺎری ﻳﺎ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫـﺎی ﻣـﻮرد ﻧﻴـﺎز در ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻛﻠﻴﺪی ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ (35) .ﻃـﺮحﻫـﺎی ﺗﻮﺳـﻌﻪی ﻓـﺮدی، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی اﺟﺮاﻳﻲ (Action Plans) ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ­ﺻـﻮرت ﺷﺨﺼـﻲ ﺑـﻮده و اﻫـﺪاف ﻛﻮﺗـﺎه و ﺑﻠﻨﺪﻣـﺪت و ﻧﻴـﺰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ­ی ﻛﺎر راﻫﻪ­ی ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺷﺮح ﻣـﻲدﻫـﺪ. همچنین، ﻃـﺮح ﺗﻮﺳـﻌﻪ­ی ﻓﺮدی، ﻧﻴﺎزﻫﺎی آﻣﻮزﺷﻲ و ﺗﺠﺎرب ﺗﻮﺳﻌﻪای را ﺑﺮای ﺣﺼـﻮل اﻳـﻦ اﻫـﺪاف در ﻳـﻚ دوره­ی زﻣـﺎﻧﻲ ﻣﺸﺨﺺ و ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪی اﻓﺮاد و ﺳﺎزﻣﺎن، ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ. ﻃﺮحﻫـﺎی ﺗﻮﺳـﻌﻪی ﻓـﺮدی، ﻳـﻚ راﻫﺒﺮد ﺑﺮد-ﺑﺮد اﺳﺖ؛ ﭼﺮاﻛﻪ ﻫﻢ ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﻫﻢ ﺳﺎزﻣﺎن از آن ﺑﻬﺮه­ﻣﻨﺪ ﻣﻲ­ﺷﻮﻧﺪ. ﻧﻔﻊ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭘﻴـﺎدهﺳـﺎزی ﻃـﺮح ﺗﻮﺳـﻌﻪ­ی ﻓـﺮدی، ﺑـﻪ آن­ها در ﺗﻘﻮﻳـﺖ داﻧـﺶ، ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎ و ﺗﺠﺎربﺷﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﻲ­ﻛﻨﺪ. ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺳﻌﻪ­ی ﺑﻬﺒﻮد ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎی ﻛﺎرﻛﻨـﺎن، ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰی راﻫﺒﺮدی ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﻣﻲ­ﺷﻮد. هم­چنین، ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﻪ­ی ﻓﺮدی، ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺑﺤـﺚ و ﺗﺼـﻤﻴﻤﺎت ﻣﺸﺘﺮک ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ، ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﻨﺘﻮر(ﻫﺎ)، در ﺗﺠﺎرب ﺗﻮﺳﻌﻪای ﺧﺎص ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد و ﺑــﺮای ﺗﻜﻤﻴــﻞ اﻫــﺪاف ﻣﺘﻘﺎﺑــﻞ ﺗﻮﺳــﻌﻪی ﻛﺎرراﻫــﻪی ﺷﺨﺼــﻲ و ﺑﻬﺒــﻮد ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺿــﺮوری اﺳــﺖ (36). ﻋﻼوه ­ﺑﺮ اﻳﻦ، ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻓﺮدی، اﺑﺰاری ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰی ﻓﺮاﻫﻢ ﻣـﻲﻧﻤﺎﻳـﺪ ﻛـﻪ از ﻃﺮﻳﻖ آن ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ، ارﺗﺒﺎط و ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزی ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻳﺎدﮔﻴﺮی آﻳﻨﺪه و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑـﺮای ﺗﻮﺳـﻌﻪ­ی ﻓﺮدی و ﺣﺮﻓﻪای را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ (37). از ﺳـﻮی دﻳﮕـﺮ، در ﻃـﺮح ﺗﻮﺳـﻌﻪ­ی ﻓﺮدی، ﺳﻪ ﺳﺆال اﺻﻠﻲ ﻧﻘﺸﻲ ﻣﺤﻮری دارﻧﺪ: «اﻛﻨﻮن ﻛﺠﺎ ﻫﺴﺘﻢ؟»،                      «ﺑﻪ­ﻛﺠﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻢ ﺑﺮوم؟» و «در آﻳﻨﺪه ﺑﻪ­ﻛﺠﺎ ﺧﻮاﻫﻢ رﻓﺖ؟» ﺳﺆال ﺳﻮم ﻛﺎرﻛﺮد آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮ دارد. ﺑﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺪﻳﻦ ﺳﺆاﻻت، زﻣـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺑﻴﻦ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد دارﻧﺪ و آن­چه ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﻐﺎﻳﺮﺗﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﻳﺎدﮔﻴﺮی ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ (38). سازمان­های مختلف، به­گونه­های متفاوت از طرح توسعه فردی بهره می­برند و مدل­های متفاوتی در تدوین طرح توسعه فردی به کار گرفته می­شود. نتایج بررسی صورت گرفته بر روی 181 سازمان، توسط موسسه بررسی آنلاین E-reward نشان می­دهد که 88 درصد ازاین سازمان­ها، از طرح توسعه فردی، بهره می­برند (39).
پژوهش­های صورت گرفته در مورد توسعه افراد از طریق به­ کارگیری طرح توسعه فردی بسیار محدود است و درک کافی از این فرآیند وجود ندارد. طرح توسعه فردی، مفهومی پیچیده دارد و به صورت­های مختلفی تفسیر شده است (30).
 
 اهداف طرح توسعه فردی
هدف طرح توسعه فردی، تشویق یادگیری مستمر، بهبود عملکرد و رشد و ارتقاء شخصی افراد است. همچنین اهداف جزئی­تر طرح توسعه فردی، عبارتند از: 1) بهبود عملکرد افراد در شغل فعلی آن­ها؛ 2) حفظ سطح عملکرد افراد در شغل فعلی آن­ها؛ 3) آماده­سازی کارکنان برای پیشرفت و ارتقاء؛ 4) غنی سازی تجربه­های کاری افراد (40).
ویژگی­ های طرح توسعه فردی
ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻓﺮدی ﻳﻚ اﺑﺰار ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪﺷﻤﺎر می­آید ﻛﻪ ﺗﻮﺳـﻂ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﻪﻛـﺎر ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﻣﻲﺷﻮد و دارای ﭼﻬﺎر ﻣﺸﺨﺼﺔ اﺻﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرتند از: الف) داﻧﺶ، ﻣﻬﺎرت و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﮔﺬﺷﺘﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻳـﺎدﮔﻴﺮی آن­ها را ﺑﺮاﺳﺎس اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺳﺎزد، ب) ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﺪوﻳﻦ ﻃﺮح ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻓﺮدی ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ و ﻫﺮ ﻃﺮح ﻓﺮدی ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎری ﺧﻮد ﻓﺮد و ﺑﺎ ﻣﺸﻮرت ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺶ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﺷﻮد، ج) ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎنﻳﺎﻓﺘﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﻣـﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن را ﺗﺴـﻬﻴﻞ ﻣـﻲ­ﺳـﺎزد. از اﻳـﻦ ﻃﺮﻳﻖ، اﻣﻜﺎن درﻳﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻋﻤﻠﻜﺮدی ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد، د) اﻃﻼﻋـﺎت ﻻزم ﺑـﺮای ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮی در زﻣﻴﻨـﻪﻫـﺎی ﻣﺨﺘﻠـﻒ را ﻓـﺮاﻫﻢ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ؛ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی در ﻣﻮرد اﻧﺘﺨﺎب روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای آﻣﻮزش ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی در ﻣﻮرد ارﺗﻘﺎی ﻛﺎرﻛﻨﺎن (24). کرک پاتریک معتقد است طرح توسعه فردی باید دارای چهار ویژگی باشد: 1) کاربردی و قابل استفاده باشد؛ 2) دارای محدوده زمانی مشخص باشد؛ 3) کاملاً مشخص و صریح باشد و 4) باید نسبت به اجرای آن متعهد بود (41).
مراحل برنامه­ریزی توسعه فردی
برنامه­ریزی توسعه فردی تبیین یک برنامه زمان­بندی شده مکتوب برای برآورده شدن نیازهای حرفه­ای افراد در جهت رشد و توسعه آن­هاست. در این برنامه سعی می­گردد تا کارکنان با توجه به توانائی­ها و قابلیت­های خود، در راستای اهداف سازمان و شغل خویش توسعه یابند و بین نیازهای توسعه فردی و وظایف شغلی خویش ارتباطی پویا برقرار کنند. برنامه­ریزی توسعه فردی به­عنوان یک «ابزار کاربردی» باعث رشد و ارتقای دانش و مهارت کارکنان ازطریق مشارکت فعال سرپرستان و مدیران می­شود که مهم­ترین ویژگی آن تعامل دو سویه کارکنان و سرپرستان (مدیران) است. تحقیقات انجام شده بر روی چند سازمان مختلف نشان می­دهد که کارکنان دانش محور بیش از سایر کارکنان به عوامل مؤثر در توسعه فردی اعتقاد دارند (42).
برنامه­ریزی توسعه فردی از یک تعامل دو جانبه بین کارکنان و سرپرستان شکل می­گیرد. هر یک از کارکنان برای توسعه فردی خود مسئول هستند و بعد از طراحی آن درباره محتوای آن با سرپرست خود توافق می­کنند. در منابع مختلف مراحلی برای برنامه­ریزی توسعه فردی در نظر گرفته شده است. ولی فرایند استانداردی برای آن وجود ندارد. یکی از جامع­ترین مراحل ارایه شده مراحل شش­گانه برنامه­ریزی توسعه فردی از نظر وزارت انرژی ایالات متحده است که عبارتند از: گام اول: شناسایی اولویت­های عملکرد؛ گام دوم: تعیین ارزیابی نیازهای مهارتی و اهداف توسعه­ای؛ گام سوم: شناسایی گزینه­های توسعه و انتخاب فعالیت­ها؛ گام چهارم: در میان گذاشتن اهداف توسعه با سرپرستان و بحث با آن­ها پیرامون اهداف توسعه؛ گام پنجم: اجرا؛ گام ششم: نظارت بر پیشرفت فرایند (43). مطالعات انجام شده فاقد یک مدل دقیق و ترسیم شده می‌باشند و بنابراین هر سازمانی بنا بر برداشت خود از برنامه توسعه فردی این برنامه را مورد بررسی قرار می‌دهد؛ از این روتعابیر و مفاهیم به­صورت غیرتخصصی مورد استفاده در سازمان­ها قرار می‌گیرند.
بحث و نتیجه­ گیری
در دنیای امروز که دنیای تحولات، دگرگونی­ها و تغییرات سریع است، انطباق و همراهی با تغییرات یکی از عوامل حفظ ثبات، پایداری، رشد و توسعه محسوب می­شود و آموزش یکی از ابزارهای تأمین انطباق­پذیری نیروی انسانی سازمان­ها با تغییرات روزافزون مذکور به شمار می­آید (10). درسازمان­هایی که به امر آموزش نیروی انسانی اهمیت بیشتری داده می­شود نیروی انسانی هر لحظه در صدد کسب اطلاعات و راهکارهای عملی جدید به منظور دستیابی به بهره­وری و کارآئی بهتر می­باشد و اینگونه سازمان­ها از خصوصیات پویایی، خلاقیت و بالندگی در جهت ایجاد تحولات اثربخش در عوامل درون سازمانی و تعامل با محیط اجتماعی خود برخوردار هستند (3،4). هدف اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر یعنی افزایش کارآئی در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است. آموزش و بهسازی منابع انسانی یکی از راهکارهای اساسی و مؤثر در امر نگهداری و بهره­وری نیروی انسانی محسوب می­گردد (6،7).
یکی از جلوه­های توانمندسازی کارکنان، آموزش آن­ها است. آموزش بر خلاقیت و پشتکار کارکنان تاثیر می­گذارد به عبارت دیگر، افراد توانمندشده (آموزش دیده)، بیشتر درگیر کار می­شوند، با اعتماد به نفس بیشتری کار می­کنند و تلاش فزاینده­ای برای انجام دادن وظایف سپرده شده، از خود نشان می­دهند (10-8). آموزش و توانمندسازی، به موازات، در ایجاد احساس تعهد بیشتر کارکنان، باعث افزایش رضایت شغلی و کاهش افت نیروی انسانی می­شوند و علاوه بر آن، نیاز به نظام­های کنترلی پیچیده و ناکارآمد، کاهش می­یابد (11،12).
برنامه توسعه فردی شده (IDP) مدلی برای برنامه­ریزی برای بهسازی نیروی انسانی است که متمرکز بر شناسایی تجربیات ضروری برای رشد و بهسازی هریک از افراد در راستای تحقق اهداف مشترک توسعه حرفه­ای افراد در بهسازی و ارتقاء سازمانی است، که در این رهگذر به بررسی و اتخاذ تصمیم مشترک با شرکت افرادی چون خود کارمند، سرپرست و یا مدیر وی و ناظر یا مربی تأکید می­کند (18،19،29،32،33،42-40). در سازمان­های حوزه بهداشت و سلامت، آموزش­های حین خدمت به­منظور روز آمد بودن کارکنان با توجه به تغییرات و پیشرفت­های زیاد در این حوزه و به­طور کلی بهسازی نیروی انسانی از اهمیت غیرقابل انکاری برخوردار است. براساس مطالعات انجام شده در برنامه­ریزی برای بهسازی نیروی انسانی توجه چندانی به نیازها و   خواسته­های کارکنان نمی­شد، از طرفی دیگر طرح توسعه انفرادی (IDP) بیشتر در سازمان­های صنعتی بکار گرفته می­ شد (13،14،15،16،30،31). با توجه ضرورت آموزش و بهسازی نیروی انسانی و تغییرات معنی­دار و گسترده‌ای در حوزه آموزش، که از آن به تغییر پارادایم آموزش به یادگیری یاد می­شود؛ استفاده از شیوه­های جدید و بهینه در آموزش و بهسازی نیروی انسانی بسیار ضروری است و به­خصوص در حوزه بهداشت و سلامت با توجه به پیشرفت­ های سریع در این حوزه ضرورت آن را دو چندان می­کند؛ از جمله شیوه­های جدید و بهینه در آموزش و بهسازی نیروی انسانی طرح توسعه انفرادی (IDP) می­باشد که در مطالعه حاضر اهمیت و ضرورت استفاده از برنامه توسعه فردی شده برای بهسازی نیروی انسانی مورد توچه قرار گرفت و پیشنهاد می­شود که این مدل از برنامه­ریزی در قالب یک فرایند مداوم و پویا در جهت تعالی کارکنان و دستیابی به اهداف سازمانی مورد توجه و استفاده قرار گیرد؛ کمبود مطالعات انجام شده از کاربرد طرح توسعه انفرادی (IDP) در حوزه بهداشت و سلامت، مطالعه تطبیقی از کاربرد آن در حوزه­های پر کاربرد مانند صنعت را با محدویت روبرو کرد که پیشنهاد می­شود؛ پژوهشگران در مطالعات آتی به این موضوع توجه بیشتری نشان دهند و با مطالعات تطبیقی به کاربرد برنامه توسعه فردی شده برای بهسازی نیروی انسانی در حوزه بهداشت و سلامت کمک کنند.

 
فهرست منابع
1. Jafari far Z, Khorasani A, Rezaei Zadeh M.[ Identifying and ranking the challenges of learners in virtual education and improvement of human resources (case study: Shahid Beheshti University)]. Technology of Education Journal (TEJ) 2016; 11(1): 1-20. [Persian]
2. Mohammadi Nasab R, Fakhimi Azar S, Pasban M, Bohlouli N. Employee Empowerment Model by Applying Training in Specialized Police Headquarters (Case Study: East Azarbaijan Province Disciplinary Command). Tose e Quarttely Development Management of The Human Resources and Logistics 2020; 1399(58): 166-182. [Persian]
3. Fadaei Keyvani R, Sadat Eshkevar SZ. [The Position of Training in Human Resource Development in Present-day Organizations.] Quarterly Journal of Applied Studies in Management and Development Sciences2017; 2(5): 1-9. [Persian]
4. Weru JW, Iravo MA, SakwaM. The Relationship between Training and Development on Performance of State Owned Corporations.International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences 2014; 3 (9): 57- 75. [DOI:10.6007/IJARBSS/v3-i9/190]
5. Diba Vajari T, Abbasi A, Fathi Vajargah K. [How to Gain Managers Supports for Staff Training and Development]. Journal of Management and Planning In Educational System 2016; 9(1): 101-114. [Persian]
6. Zandi B, Mosavinezhad R, Ahmadi GH A, Jamalzade M.[Studying the Educational Needs of Shiraz Medical Sciences University Staff: A need for a Suitable Educational Model and Human Resource Development]. jms 2013; 1 (2) :70-76. [Persian]
7. Elnaga A, Imran A. The Effect of Training on Employee Performance. European Journal of Business and Management 2013; 5 (4): 137- 147.
8. Potnuru RKG, Sahoo CK. HRD interventions, employee competencies and organizational effectiveness: an empirical stuy. European Journal of Training and Development 2017; 40 (5): 345- 65. [DOI:10.1108/EJTD-02-2016-0008]
9. Shams Murakani G, Safai Movahed S, Fatimi sefst A. [Pathology of Human Resource Training and Improvement Activities Based on the Trilogy Model (Case Study: Fajr Electronic Industries)]. Journal of Human Resource Education and Development 2014;2(7): 71- 100. [Persian]
10. Agarwal S, Chawla G, Singh R.[ Innovations in human resource practices: measurement development and validation], International Journal of Innovation Science 2017; 9 (4): 396- 416. [DOI:10.1108/IJIS-05-2017-0046]
11. Hassanzadeh R, SeyedAbbaszadeh MH, Ghavandi H The relationship between knowledge management and human resource development from the viewpoint of staff Urmia University]. Journal of Library and Information Research 2014; 48 (4): 521- 605. [Persian]
12. Jafarian H, Samieyan M, Azari A.[ Evaluating the Effectiveness of In-Service Training Courses for Police Officers of Chaharmahal va Bakhtiari Province in 1994 Based on Kirk Patrick Evaluation Model]. Quarterly Journal of Management Studies 2016; 3: 1- 15. [Persian]
13. Ferreira A I. Luis FM, Rosa I R, Carla I. [The impact of human resources practices on consumers' investment intentions: A study in the financial sector]. Employee Relations 2017; 39 (4): 475- 486. [DOI:10.1108/ER-05-2016-0097]
14. Bahadori M, Izadi M, Hoseinpurfard M. [Plagiarism; Concepts, Causes and Strategies]. Journal of Military Medicine ] Iranian Journal of Military Medicine 2012; 14 (3): 168- 177. [Persian]
15. Tabatabaei Mazdabadi SM. [Feasibility of Implementation of Mobile Education in Tehran Municipality] Journal of Training & Development of Human Resources 2014;1(2) 25- 40. [Persian]
16. Khaef Elahi AA, Rajabzadeh A, Lajevardi A. [Presenting the Human Resource Improvement Model with Emphasis on the Role of New Technologies]. Journal of Human Resource Management Research 2010; 2(1): 1- 22. [Persian]
17. Mitchell D, Morton M, Hornby G. Review of the literature on individual education plans. Ministry of Education; 2010.
18. Doa gooyan D, Noorizadeh H.[Pathology of Educational Process of Driving Schools in Karaj]. rahvar 2017; 14(37): 23-54. [Persian]
19. Hirsh Å. The Individual Development Plan; supportive tools or mission impossible? Swedish teachers' experiences of dilemmas in IDPs practices. Educational Enquiry 2014; 5 (3): 405- 27. [DOI:10.3402/edui.v5.24613]
20. Mohammadpour Zarandi H, Khorasani A, Zamani Manesh H.[New Approaches in Training and Development of Human Resources]. Tehran; Aftab e Andishe 2017. [Persian]
21. ObedgiuV. Human resource management, historical perspectives, evolution and professional development. Journal of Management Development 2017; 36 (8): 986- 90. [DOI:10.1108/JMD-12-2016-0267]
22. Saffarzadeh M, Manouchehri K. [Training via mobile electronic tools]. 2nd International Conference on Electronic Municipalities; Iran's Municipalities and village administrators;Tehran: civilica; 2009 [Persian]
23. Chomal VS, Saini JR. A Study and Analysis of Paradigm Shifts in Education Triggered by Technology. IJRESS 2013; 1(3):14-28.
24. Beausaert SAJ.The use of personal development plans in the workplace [dissertation]. Maastricht University. The Netherlands; 2011. [DOI:10.1007/978-94-007-0802-0_14]
25. Stewart G, Brown KG. Human Resource Management: linking strategy to practice. Danvers. John Wiley and Sons, Inc; 2011.
26. Gibbs G, Simpson C. Does your assessment support your student's learning?. Journal of Learning and Teaching in Higher Education 2004; 1 (2): 3- 21.
27. Aguinis H, Gottfredson RK, Joo, H Using performance management to win the talent war. Business Horizons 2012; 8 (2): 609- 16. [DOI:10.1016/j.bushor.2012.05.007]
28. Seyed Javadin S, Heydari, H, Shahbaz Moradi S.[A Study on Employees Empowerment in Service Sector(case study of banking system)] Journal of Public Administration 2009; 1(2): 75-88. [Persian]
29. Farhangi J. [The Achievements of Developing Individual Development Plans as Facilitators of Individual Development (Case Study: Prison Project by Kisson Corporation)]. Tadbir 2015; 26(278): 27- 35. [Persian]
30. Beigi W, Gholipour A. [Human resource development by means of personal development plan in project-based organizations]. Journal of Public Administration 2016; 8(1): 15-32. [Persian]
31. Khanifar A, Baghban K, Rezaee AM, Hojerbrian A. Developing a Strategic Plan for Personal Development of Personnel in the Oil Industry, 10th International Management Conference;Tehran: 2013.
32. Austin Z, Marini A, Desroches B. Use of a learning portfolio for continuous professional development: A study of pharmacists in Ontario (Canada). Pharmacy Education 2005; 5 (3): 1-7. [DOI:10.1080/15602210500282434]
33. Smith K, Tillema H. Evaluating portfolio use as a learning tool for professionals. Scandinavian Journal of Educational Research 1998; 42 (4): 193- 205. [DOI:10.1080/0031383980420206]
34. Armstrong M. Armstrong's handbook of human resource management practice.2nd ed. London: koganpage; 2009.
35. Rothwell WJ. Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within. 4th ed. American Management Association: United States of America; 2010.
36. Gholipour R, Hashemi M .[ Explaining the Impact of Mentoring on Succession: Focusing on Individual Development Plans]. Quarterly Journal of Human Resource Management Research 2015;7(2): 25- 52. [Persian]
37. Patel S, Kitchen G, Barrie J. Personal Development Plans-Practical Pitfalls. Trends in Anaesthesia and Critical Care 2013; 3(4):220-3. [DOI:10.1016/j.tacc.2013.04.003]
38. Hattie J, Timperley H. The Power of Feedback. Review of Educational Research 2007; 77 (1): 81- 112. [DOI:10.3102/003465430298487]
39. E-reward. Survey of Performance Management Practice, e-reward, Stockport. 2005.
40. Aguinis H. Performance management. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall :2005.
41. Kirkpatrick DL. Improving employee performance through appraisal and coaching. New York: Amacom Books; 2006.
42. Afjahi SAA, Saleh Ghafari A. [Factors Affecting Maintenance and Desertion of Knowledge-Based Staff; Case Study: University Jihad, Tehran]. Journal of Cultural Strategy2013;6(21): 79-112. [Persian]
43. Hassanzadeh MS, Shahrani, A [Individual Development Planning] .Tadbir 2005; 163: 21-26. [Persian]
ارسال پیام به نویسنده مسئول



XML   English Abstract   Print


Download citation:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:

Azizi A, Fathi Vajargha K, Arefi M, Abolghasemi M. Explaining the Human Resources Training and Improvement Paradigm: Focusing on the Individual Development Model (IDP). RME 2020; 12 (4) :59-69
URL: http://rme.gums.ac.ir/article-1-959-fa.html

عزیزی احدالله، فتحی واجارگاه کوروش، عارفی محبوبه، ابوالقاسمی محمود. تبیین تغییر پارادایم آموزش و بهسازی نیروی انسانی: با تمرکز بر مدل توسعه فردی(IDP). پژوهش در آموزش علوم پزشکی. 1399; 12 (4) :59-69

URL: http://rme.gums.ac.ir/article-1-959-fa.html



بازنشر اطلاعات
Creative Commons License این مقاله تحت شرایط Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License قابل بازنشر است.
دوره 12، شماره 4 - ( 1399 ) برگشت به فهرست نسخه ها
پژوهش در آموزش علوم پزشکی Research in Medical Education