[صفحه اصلی ]   [Archive] [ English ]  
:: صفحه اصلي :: درباره نشريه :: آخرين شماره :: تمام شماره‌ها :: جستجو :: ثبت نام :: ارسال مقاله :: تماس با ما ::
:: دوره 10، شماره 3 - ( 7-1397 ) ::
جلد 10 شماره 3 صفحات 35-46 برگشت به فهرست نسخه ها
ارزشیابی فرایند مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی لرستان:پژوهشی ترکیبی
مهدی محمدی* ، رضا نوروزی کوهدشت ، رحمت اله مرزوقی، جعفر ترک زاده، قاسم سلیمی
گروه مدیریت و برنامه ریزی، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی، دانشگاه شیراز ، شیراز ، ایران ، m48r52@gmail.com
واژه‌های کلیدی: مدیریت استعداد، دانش سازمانی، محیط کاری، مدیریت منابع انسانی
متن کامل [PDF 247 kb]   (66 دریافت)     |   چکیده (HTML)  (194 مشاهده)
نوع مطالعه: پژوهشي | موضوع مقاله: تخصصي
متن کامل:   (26 مشاهده)
مقدمه
امروزه سازمان ­ها به خوبی دریافته ­اند که به منظور موفقیت در محیط پیچیده جهانی و نیز ماندگاری در فضای رقابتی، بـه داشتـن بهترین استـعدادها نیـاز دارند (1). چـراکـه در محیط ­های پیچیده، استعدادهای برتر مسیری مطمئن برای پایدار ماندن مزیت رقابتی در سازمان­ ها را به ارمغان می ­آورند (2). اهمیت شیوه ­های مدیریت استعداد از این واقعیت منشأ می­ گیرد که کارمندان با استعداد، توانایی­هــای استراتژیکی دارند که می­تواند بهره­وری، کارآیی و مزیت رقابتی سازمان­ ها در تمام موضوعات را افزایش دهند (3). لذا، استراتژی مدیریت استعداد در حال تبدیل شدن به یکی از معاصرترین موضوعات در حوزۀ مدیریت و مهم­ترین سلاح سازمانی برای رسیدن به اهداف می­ باشد (4). این در حالی است که سازمان­ ها با کمبود مزمن نیروی انسانی با استعداد مواجه هستند و به عنوان چالشی اساسی آن­ها را تهدید  می­ کند (5). از طرفی مدیریت استعدادها بر الزامات شایستگی چگونگی حرکت افراد در درون سازمان یا بیرون از آن تمرکز دارد (6)، و فقط شامل جذب و حفظ بهترین افراد نیست، بلکه کیفیت استعدادها و حذف افراد غیرضروری و کاملأ نامناسب و توانمندسازی آن­ها را نیز در بر می ­گیرد (7). در این راستا، دانشگاه ­های علوم پزشکی از جمله سازمان­های مهمی محسوب می­شوند که نقش استراتژیکی در پیشبرد سلامت و تولید علم در کشور دارند (8). اما، علی­رغم دستاوردهای ارزشمند، هنوز سیستمی در بررسی عملکرد مهم­ترین دارایی خود ندارند و مستلزم محقق ساختن ارزش استراتژیک مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی به عنوان یک راه­ حل برای رفع این نارسایی بنیادی و مقابله با  چالش ­ها می­ باشند. چراکه مدیریت استعدادهای درخشان برای دانشگاه­ های علوم پزشکی، با انتصاب استعدادهای ناب و کلیدی و توانمندسازی آن­ها، می­توانند رهبران عرصه آموزش و سلامت را در جایگاه مناسب بگذارند (9). از طرفی، توسعه معیارهای معتبر و قابل اعتماد برای فعال نمودن باز و شفاف اجرای مدیریت استعداد، با همسوسازی استراتژی ­های دانشگاهی و معیارهای مدیریت استعدادها به منظور افزایش عملکرد، نیازمند بررسی و آسیب شناسی می­باشد (10). یکی از مهم­ترین استراتژی ­های آموزش عالی، توجه به افزایش کیفیت دانش سازمانی است (11،12). چراکه تا بسترهای دانش سازمانی فراهم نشود، استراتژی مدیریت استعداد با چالش مواجه  می­ شود. همان­طور که آنبوماثی و چیترا (Anbumathi & Chirta) (13)، ترکیب مدیریت استعداد و مدیریت دانش سازمانی را موجب ابتکار عمل همراه با پیشرفت دانش سازمانی می­ دانند. والی و جهانی، شناسایی کارکنان کلیدی دانش افزا، ایجاد اشتراک دانش، مهارت­های دانش و حفظ دانش از طریق استفاده از استراتژی مدیریت استعدادها را کارآمدتر می ­دانند (14). این در حالی­ است که دانش سازمانی استعداد پرور، نیازمند محیط­کاری پویا و تحول آفرین است. کاثیروان و همکاران (Kathiravan) (15)، محیط کاری را پیش ­زمینۀ توسعه مدیریت استعداد می­داند. لذا، اگر محیط ­کاری دارای شرایط مطلوب و انگیزاننده باشد، می­تواند فرآیند اجرای مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی را در جهت پیشرفت دانشگاه محقق نماید (16). عامل مهم دیگری که مدیریت استعداد را عصارۀ آن تعبیر می­ نمایند، مدیریت منابع انسانی است. چراکه کیفیت روش ­های مدیریت منابع انسانی (17)، می­ تواند در جهت نیل به انتخاب و نگهداری بهترین استعدادها تأثیر حیاتی داشته باشد. در این رابطه سادوزی و همکاران (18) (Saddozai)، اذعان نمودند که مدیریت منابع انسانی، استراتژی مدیریت استعدادها را به ارمغان می­آورد و تانسلی (19) (Tansley)، بیان نمود که مدیریت استعداد می ­تواند به عنوان یک ابزار در روش­ های مدیریت منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرد. با امعان نظر به مطالب ارائه شده، پیاده ­سازی مدیریت استعداد، مستلزم کیفیت ابعاد دانش سازمانی، محیط کاری و روش ­های مدیریت منابع انسانی است، لذا با استنتاج کلی، حکایت از نقش اساسی ابعاد مطرح شده به مثابه تسهیل­ گرهای کیفیت فرایند مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی دانشگاه­ ها و مراکز آموزش عالی دارد. از طرفی، با بینش جغرافیایی در مورد این چالش جهانی که تقاضا برای مراقبت ­های بهداشتی، در بسیاری از کشورها اغلب بیش از عرضه نیروی انسانی موجود است و با بکارگیری استراتژی مدیریت استعداد، می­توان سهم ارزشمندی از تحقیق در مورد توسعه منابع انسانی متخصص در دانشگاه­های خدمات درمانی و آموزش پزشکی را ارائه داد (20)؛ لذا در این راستا، پژوهش­ های مختلفی انجام گرفته است. گلود و همکاران (Glod)، مدیریت استعداد را استراتژی بقای سازمان­ های آموزشی و بهداشتی می­ دانند (21). ایرتایمه (Irtaimeh)، اذعان نمود که استراتژی مدیریت استعداد با بهود کیفیت خدمات و رضایت مشتریان در بخش بهداشت و درمان رابطه مثبت و معنی ­داری دارد (4). اسوایلز (Swailes)، در پژوهش­های خود اذعان نمودند که توسعه مدیریت استعداد با به رسمیت شناختن، پاداش و تعامل، برنامه­ریزی حرفه­ای، یادگیری و آموزش انجام می­ پذیرد و باید با تمرکز بر طرح شایسته گزینی پیاده ­سازی شود (22). فلاح نوش آبادی و همکاران، بیان نمودند که امنیت شغلی پایدار، بالاترین میزان و بعد از آن ترک سازمان و خالی نماندن منصب­ های کلیدی در جهت معکوس با مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی کاشان رابطه دارند (23).
اقبال و همکاران، مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی دانشگاه را شامل هفت بعد (شناسایی و تعیین نیازهای استعدادی، کشف منابع استعداد، جذب استعدادها، توسعه توانایی­های بالقوه استعدادها، بکارگیری استراتژیک استعدادها، حفظ و نگهداری استعدادها، ارزیابی و هم­راستایی فعالیت­های مدیریت استعداد) می­دانند (24). برادلی (Bradley)، پیشنهاد داد که اصول جذب اشخاص با استعداد، بهبود سرمایه ­گذاری در توسعه استعدادهای سازمانی و توازن در منافع کارمند و مدیران را در جهت رشد دانشگاه ­ها باید در نظر گرفت (10). کالینگز و ملاحی (Collings &Mellahi)، تبیین مرزهای مفهومی مدیریت استعداد و ایجاد چارچوبی نظری که بتواند به محققان در ساختاردهی به پژوهش­ هایشان در این حوزه یاری رساند را از جمله مسائل مهم دانسته ­اند (25). به طور کلی در مطالعات پیرامون مدیریت استعداد، بیشتر به بررسی ابعاد شناسایی، جذب، بکارگیری و نگهداری منابع انسانی پرداخته شده است. اما پژوهشی که بتواند میزان رضایت اعضای هیأت علمی از کیفیت فرآیند مدیریت استعداد در غالب ابعاد دانش سازمانی، محیط کاری و روش­های مدیریت منابع انسانی را با در نظر گرفتن تجارب آنها در دانشگاه بسنجد، صورت نگرفته است. در این راستا، با توجه به آنچه مطرح شده، محقق را برآن داشت تا به بررسی و آسیب شناسی این خلأ در دانشگاه علوم پزشکی لرستان بپردازد.
روش ­ها 
تحقیق حاضر با هدف ارزشیابی فرآیند مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی لرستان در سال 1396، به روش ترکیبی و از نوع هم­زمان صورت گرفت. منطق کلی استفاده از طرح ترکیبی در این پژوهش بـه این دلیل است که یکی از روش­های کمّی و یا کیفی به تنهایی پاسخ­گوی حل این مسأله نمی­ باشد و منطق خاص استفاده از این طرح، به این دلیل است که محقق قصد دارد از نتایج بخش کیفی برای تأیید یا اعتباریابی نتایج بخش کمی استفاده نماید. در بخش کمی، از لحاظ هدف در گروه پژوهش­های کاربردی و از نظر روش، توصیفی - پیمایشی است. جامعه آماری این تحقیق شامل کلیه اعضای هیئت علمی دانشگاه علوم پزشکی لرستان به تعداد 184 نفر بود. بر اساس فرمول کوکران تعداد 124 نفر به روش نمونه ­گیری تصادفی طبقه­ای انتخاب شدند که 80 نفر مرد و 44 نفر زن بودند. از معیارهای ورود به مطالعه، اشتغال به عنوان عضو هیأت علمی (مربی، استادیار، دانشیار و استاد) در رشته­های تحصیلی مختلف از دانشکده­ های موجود در این دانشگاه بود و شرط خروج، عدم تمایل و یا فرصت نداشتن برای انجام مصاحبه بود.
برای جمع ­آوری اطلاعات از مقیاس آنبوماثی و چیترا استفاده شد که شامل 3 بعد دانش سازمانی (21 گویه)، محیط کاری (16 گویه)، و روش­های مدیریت منابع انسانی (30 گویه)، می­ باشد (13). برای محاسبه روایی مقیاس در مرحله اول از تحلیل گویه (ضریب همبستگی ابعاد متغیر فرآیند مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی با نمره کل مقیاس) استفاده و پایایی آن از طریق ضریب آلفای کرونباخ تأیید گردید. بر این اساس، با توجه به طیف ضریب همبستگی (سطح معنی­داری 0001/0) در بعد دانش سازمانی 59/0 تا 88/0، در بعد محیط کار 65/0 تا 86/0 و در بعد روش‌های مدیریت منابع انسانی 65/0 تا 88/0 روایی مقیاس مورد تأیید قرار گرفت. ضریب آلفای کرونباخ به ترتیب در بعد دانش سازمانی 97/0، محیط کاری 95/0، و روش‌های مدیریت منابع انسانی 98/0، نیز پایایی این مقیاس را تأیید نمود. گویه­ها به صورت طیف 5 گزینه­ای لیکرت (از بسیار موافقم تا بسیار مخالفم) است. جهت تجزیه و تحلیل داده­ها از روش­های آمار توصیفی (نمودار، توزیع فراوانی، درصد، میانگین و انحراف استاندارد)، و آمار استنباطی (آزمون t تک نمونه­ای و تحلیل واریانس ترکیبی)، با استفاده از نرم­افزارهای SPSS.Ver.19 و AMOS.Ver.22 استفاده گردید. در بخش کیفی، تجارب اعضای هیأت علمی با روش پدیدارشناسانه (Phenomenological Research)، مورد بررسی قرار گرفت. روش نمونه ­گیری، به شیوه آشیانه ­ای هدفمند بود و مشارکت­کنندگان، گروه کوچکی از همین اعضای هیأت علمی بخش کمی بودند. در انتخاب اعضای هیأت علمی، برای این­که تجارب فرآیند مدیریت استعداد را داشته باشند، دو معیار در نظر گرفته شد. معیار اول: اعضایی انتخاب شدند که حداقل دو سال سابقه کاری داشته باشند و معیار دوم: تنها اعضای تمام وقت به سوالات مورد نظر پاسخ دادند. مصاحبه­ ها تا حد اشباع نظری (18 نفر)، ادامه داشت. ابزار گردآوری، مصـاحبـه نیمه ­ساختارمند بـود که از طـریق روش­هـای اعتبارپذیری و اعتمادپذیری با کمـک تکنیـک همسـوسازی داده­ ها مورد تأیید قرار گرفت. جهت اعتبارسنجی،    تکنیک­های مختلفی به کار رفت؛ به گونه­ای که برای سنجش روایی الگوی به دست آمده از معیار قابل قبول بودن استفاده شد. از آنجاکه براساس این معیار، روش­های مختلفی برای سنجش روایی وجود دارد، در این پژوهش از روش­های همسوسازی و خودبازبینی محقق طی فرآیند جمع­ آوری و تحلیل داده ­ها استفاده شد. در همسوسازی داده ­ها، برای اعتباربخشی به مضامین کشف شده، مبانی نظری و پیشینه پژوهشی همسو و هم­راستا با این مضامین ارائه می ­گردند. به این صورت­که نتایج حاصل از تحلیل مضامین در این پژوهش با مبانی نظری و پژوهشی همسوسازی گردیدند. به علاوه برای سنجش پایایی الگوی به دست آمده، از معیار قابل اعتمادبودن استفاده شد. گفتنی است که جهت تعیین قابل اعتمادبودن این الگو از روش هدایت دقیق جریان مصاحبه و استفاده از اعضای کمیتۀ رساله برای ارزیابی و اجرای برنامۀ مصاحبه و برای اعتبارسنجی داده­های کیفی از همسوسازی داده ­ها و بازخورد مشارکت­ کننده استفاده شد. همچنین، تجزیه تحلیل داده ­ها با استفاده از روش تحلیل مضمون (کدگذاری باز، مضامین پایه، سازمان­دهنده و فراگیر)، انجام شد.
یافته ­ها
نتایج نشان داد که تحلیل عاملی مرتبه اول در بعد دانش سازمانی نشان داد که دعوت ریاست از اعضاء برای ارائه ایده­ هایشان (87/0)، تشویق به آزمایش و تحقیق از طرف دانشگاه (87/0)، تشکیل گروه کاری انجام پژوهش­ها (81/0)، شرکت در برنامه ­های دانش محور (80/0)، بیش‌ترین قدرت تبیین را دارند. همچنین، گزارش تجارب و آزمایش‌ها در فرآیند پژوهش (79/0)، توجه به چشم­انداز پژوهش محوری (77/0)، تشکیل گروه­های کاری برای ارزیابی دانش سازمانی (75/0)، ایجاد فضای حمایت از یادگیری و نوآوری سازمانی (73/0)، انجام تغییرات پروژه­ها در صورت لزوم (73/0)، حمایت از شیوۀ اجرای طرح­ها (73/0)، جایگزینی روش­های جدید تحقیق بجای روش سنتی (71/0)، توجه به مدیریت دانش (70/0)، وجود حافظه سازمانی (69/0)، اشتراک تجارب و به کارگیری از تکنولوژی­ های بروز (59/0)، برنامه­های دانشگاه با دیگر موسسات نوآور (59/0)، برگزاری همایش و سمینارها (53/0)، گفتمان­ های بین ­المللی در زمینه دانش سازمانی (47/0)، ایجاد شرایط اشتراک تجارب بین اعضاء (47/0)، پاداش به ابداعات (45/0)، مدیریت زیرساخت­ های دانش (43/0)، تشکیل گروه­ های اجرا و بهینه­ سازی دانش از طریق کاربردی کردن آن­ها (33/0)، به ترتیب، تبیین­ کننده‌­های معنی ­دار از این بعد بودند.
نتایج تحلیل عاملی مرتبه اول در بعد محیط کاری نشان داد که هم­خوانی محیط کاری با شغل (81/0)، زمان کافی برای رسیدگی به وظایف (80/0)، توجه به آسایش فیزیکی - عملکردی (78/0)، و راهبردهای لازم برای رفع نارسایی­های محیطی (77/0)، بیش­ترین قدرت تبیین را دارند. همچنین، رسمیت یافتن در فعالیت­ های جامعه به واسطه عضویت در این دانشگاه (76/0)، میزان تأثیرات محیطی بر کیفیت انجام کارها (74/0)، میزان توجه به سرانه آموزشی (72/0)، توجه به بهداشت روانی محیط (71/0)، تقویت فرهنگ محیطی (63/0)، استفاده از ارزیابی سیستماتیک بهره­ وری محیطی (56/0)، امکانات و تجهیزات فناورانه (55/0)، آگاهی هیأت رئیسه نسبت به محیط (55/0)، توجه به تأثیرات محیطی در روابط بین اعضا با دانشجو (53/0)، توجه به سیستمICT  (51/0)، محیط رفاهی انگیزاننده (39/0)، داشتن اطلاعات کامل از وظایف و مسئولیت­ های شغلی (37/0)، به ترتیب، تبیین­ کننده‌ی معنی­ دار این بعد بودند.
نتایج تحلیل عاملی مرتبه اول در بعد روش­های مدیریت منابع انسانی نشان داد که اهمیت و ارزش به اشخاص (88/0)، ارائه‌ی کارگاه‌های‌ توانمندسازی (85/0)، سهولت در ارتقاء و تبدیل وضعیت (85/0)، ارزیابی در حذف نیروهای ایستا (82/0)، حمایت از همکاری‌های اعضاء به‌ صورت فرامرزی (82/0)، توجه و بازبینی در ارزشیابی ­های جذب اعضای هیأت علمی با استعداد (80/0)، سازگاری با حیات شغلی و خانوادگی (80/0)، بیش‌ترین قدرت تبیین را دارند. همچنین، نگاه فراجناحی اعضای هیئت رئیسه (78/0)، نیازسنجی سیستماتیک برای آموزش اعضاء (76/0)، جانشین­گزینی بر اساس شایستگی (76/0)، و توجه به امنیت شغلی (76/0)، بیش­ترین قدرت تبیین را دارند. نتایج نشان داد که حمایت از ماندگاری منابع انسانی مستعد (74/0)، ارزیابی­های مشارکتی (73/0)، تشکیل گروه شناسایی عوامل تضعیف‌­کننده عملکرد (73/0)، داشتن فرصت ­های مطالعاتی (71/0)، مشاوره اعضای هیأت رئیسه به اعضاء (70/0)، حقوق­های رقابتی (70/0)، گردهمایی­های خانوادگی (70/0)، آموزش مدیریتی و نگرشی (65/0)، استقلال­ کاری (58/0)، طرح­های مدیریت سلامت و بیمه (57/0)، توجه به نگرانی­ ها و دغدغه­های اعضاء (55/0)، رابطه­های آشکار و حمایتی هیأت رئیسه و اعضاء (51/0)، علاقه نسبت به ترک و خروج از دانشگاه (50/0)، علاقه مشارکت در تصمیم‌گیری­ها ‌(46/0)، پاداش به ابداعات و نوآوری­ها (45/0)، شناسایی نیروهای مستعد (44/0)، آمادگی پذیرش مسئولیت­های بیش‌تر (44/0)، حقوق­ ها و مزایای بازنشستگی (43/0)، ارائه کمک هزینه ­ها از طرف دانشگاه (33/0)، به ترتیب، تبیین­ کننده‌ی معنی­ دار این بعد هستند.
براساس شکل شماره یک تحلیل عاملی مرتبه دوم ابعاد سه گانه دانش سازمانی، محیط کاری و روش­های مدیریت منابع انسانی، به تبیین مدیریت استعداد در دانشگاه پرداخته است و می­توان دریافت که به ترتیب، ابعاد دانش سازمانی با بار عاملی (91/0)، روش های مدیریت منابع انسانی، با بار عاملی (84/0) و محیط کار، با بار عاملی (82/0)، تبیین­ کننده ­های معنادار فرآیند مدیریت استعداد می­باشند و بر این اساس، اعتبار سازه مقیاس مورد تایید قرار گرفت.

همچنین، تحلیل یافته ­های پژوهش در دو بخش کمی و کیفی صورت گرفت. ابتدا یافته­های کمی و سپس کیفی مورد بررسی و اعتباردهی به نتایج کمی با استفاده از نتایج کیفی انجام پذیرفت. همان­طور که در جدول شماره یک ملاحظه می‌شود، از دیدگاه اعضای هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی لرستان، میانگین کیفیت دانش سازمانی (44/0±91/2)، در سطح 04/0، و کیفیت محیط کاری (39/0±59/2)، در سطح 0001/0، پایین­تر از میانگین معیار (3) ارزیابی شده­اند و بر اساس مقدار t به‌دست آمده در درجه آزادی 123 تفاوت معنی­داری بین این میانگین­ ها به‌دست آمد. همچنین، کیفیت روش‌های مدیریت منابع انسانی (47/0±97/2)، در سطح معنی ­داری 63/0، پایین­تر از میانگین معیار (3) ارزیابی شده است، اما بر اساس مقدار t به‌دست آمده در درجه آزادی 123 تفاوت معنی­داری بین این دو میانگین وجود نداشت. این یافته‌ها به آن معنا است که کیفیت روش‌های مدیریت منابع انسانی در حد معیار می‌باشد.

در مقایسه‌ی کیفیت زیرفرآیندهای بعد دانش سازمانی با معیار میانگین (3)، ملاحظه می‌شود که تغییرات پروژه­ ها در صورت لزوم (84/1±68/3)، تشکیل گروه کاری برای ارزیابی دانش سازمانی (99/0±53/3)، ایجاد فضای حمایت از یادگیری و نوآوری (82/3±51/3)، بالاترین و اشتراک تجارب و برنامه­های دانشگاه با دیگر موسسات نوآور (05/1±50/2)، تشکیل گروه کاری انجام پژوهش­ ها (89/0±33/2)، شرکت در برنامه ­های دانش­محور (98/0±31/2)، به ترتیب، پایین­ترین زیرفرآیندها در این بعد ارزیابی شدند.
در مقایسه‌ی کیفیت زیرفرآیندهای بعد محیط کاری با معیار میانگین (3)، ملاحظه می‌شود که: توجه به آسایش فیزیکی-عملکردی (26/1±01/3)، داشتن اطلاعات کامل از وظایف و مسئولیت ­های شغلی (46/1±89/2)، امکانات و تجهیزات فناورانه (21/1±84/2)، بالاترین و توجه به سیستم ICT (28/1±42/2)، هماهنگی اهداف شغلی در راستای اهداف دانشگاه (09/1±28/2)، انگیزه­ی تدریس در محیط کاری (97/0±67/1)، به ترتیب، پایین ­ترین زیرفرآیندها در این بعد ارزیابی شدند.
در مقایسه‌ی کیفیت زیرفرآیندهای بعد روش‌های مدیریت منابع انسانی با معیار میانگین (3)، ملاحظه می‌شود که توجه به نگرانی‌ها و دغدغه‌های اعضاء (67/2±72/3)، آموزش مدیریتی و نگرشی (01/1±60/3)، مشاوره شغلی مبتنی بر تناسب روحیه و تخصص (82/2±59/3)، بالاترین و داشتن فرصت ­های مطالعاتی (23/1±53/2)، شناسایی نیروهای مستعد (29/1±53/2)، انجام پروژه‌های در راستای توسعه جامعه (11/1±31/2)، پایین­ترین زیرفرآیندها در این بعد ارزیابی شدند. همچنین یافته­های مربوط به پرسش­های مرتبه علمی، سوابق خدمت و رشته ­های مختلف نشان داد که اعضای هیأت علمی با مرتبه علمی استاد، بالاترین میزان رضایت را از کیفیت دانش سازمانی (21/1±84/3) داشته‌اند و اعضای هیأت علمی با مرتبه دانشیاری، پایین‌ترین رضایت را از کیفیت دانش سازمانی (78/0±90/2)، داشته‌اند. اعضای هیأت علمی دارای سوابق خدمت 15-10 سال، بالاترین میزان رضایت را از کیفیت محیط کار (47/0±85/3) و اعضای هیأت علمی دارای سوابق خدمت 10-5 سال، پایین‌ترین رضایت را از کیفیت روش‌های مدیریت منابع انسانی (35/0±06/3) داشته‌اند. اعضای هیأت علمی رشته‌های پزشکی، بالاترین میزان رضایت را از کیفیت محیط کار (48/0±78/3) و اعضای هیأت علمی رشته‌های پیراپزشکی پایین‌ترین رضایت را از کیفیت روش‎های مدیریت منابع انسانی (48/0±18/3) داشته‌اند.
در رابطه با یافته­های بخش کیفی در مرحلۀ نخست،  مصاحبه­ های صورت گرفته با اعضای هیأت علمی در خصوص تجارب آن­ها از فرآیند مدیریت استعداد مورد تحلیل قرار و 162 کد معنایی اولیه استخراج گردید. بعد از بازبینی متعدد و ادغام کدها بر اساس تشابه در چندین مرحله، در نهایت 78 کد، پیرامون مضامین پایه استخراج شد. در مرحله بعدی، مضامین پایه مشابه در یک گروه قرار گرفته و مضامین سازمان دهنده تحت 3 طبقه دانش سازمانی، محیط کار و روش­ های مدیریت منابع انسانی، حول محور کیفیت فرآیند مدیریت استعداد شکل گرفت. سپس با بهره ­گیری از روش همسو سازی داده، مبانی نظری، ابعاد و مولفه ­های مدیریت استعداد در آموزش عالی و همچنین پیشینه پژوهشی را که به مضامین پایه پژوهش به صورت مستقیم یا غیرمستقیم ارتباط دارند، جهت تأکید بر اعتبار و اهمیت مضامین استخراج شده آورده شده ­اند که در جدول شماره دو به نمونه شواهد تحلیل مضمون و همسوسازی داده­ها اشاره شده است.

در نهایت، براساس نمونه اعتبار­دهی به نتایج کمی با استفاده از نتایج کیفی، مشخص شد که رضایت اعضای هیأت علمی در بعد دانش سازمانی از کیفیت زیرفرآیند «تشکیل گروه ­های اجرا و بهینه­ سازی دانش از طریق کاربردی کردن آن­ها» پایین­ تر از حد متوسط (93/0±52/2) بود. همچنین نتایج بخش کیفی حاصل از تجارب اعضای هیأت علمی متفاوت بود و به مواردی مانند حمایت از تجاری‌سازی محصولات شرکت‌های دانش‌بنیان، برنامه های کارآفرینی، ارائه طرح تسهیلات، تکریم از نخبگان در کاربردی کردن نوآوری­ ها اشاره نمودند و نتایج بخش کمی تأیید نشد.
در یافته­های بخش کمی، رضایت اعضای هیأت علمی در بعد محیط کاری از کیفیت زیرفرآیند «توجه به بهداشت روانی محیطی» پایین­تر از حد متوسط (21/1±52/2) بود. همچنین در بخش کیفی نتایج حاصل از تجارب اعضای هیأت علمی به مواردی مانند کنترل ضعیف تنش­های روانی، محدودیت در اجرای کارگاه­ های متنوع در زمینه سلامت روانی، جو کاری استرس­زا، محدودیت در عملکرد بهبود رضایت شغلی، معنویت در محیط کاری، اشاره نمودند که با نتایج بخش کمی همسو و آن را تأیید کرد. در یافته­ های بخش کمی، رضایت اعضای هیأت علمی در بعد روش­های مدیریت منابع انسانی از کیفیت
زیرفرآیند «نگاه فراجناحی هیئت رئیسه نسبت به اعضای هیأت علمی» بالاتر از حد متوسط (32/1±18/3) بود. همچنین در بخش کیفی نتایج حاصل از تجارب اعضای هیأت علمی به مواردی مانند عدم جانب داری و غرض ورزی، برابری جنسیتی، تصمیم­گیری مشارکتی و عدالت محوری اشاره نمودند که با نتایج بخش کمی همسو  و آن را تأیید می­ کند.
بحث و نتیجه ­گیری
نتایج نشا ن داد که کیفیت ابعاد فرآیند مدیریت استعداد (دانش سازمانی، محیط کاری و روش­های مدیریت منابع انسانی)، اعضای هیأت علمی، پایین­تر از حد میانگین است. همچنین اعتباردهی به نتایج کمی با استفاده از نتایج کیفی انجام و مشخص شد که تجارب اعضای هیأت علمی تأییدکننده و هم­راستا با همۀ زیرفرآیندهای بخش کمی   نیست. بر این اساس، در بعد دانش سازمانی، در صورتی که شرایط به اشتراک­ گذاری دانش، فرهنگ پذیرش تعاملات علمی، اهمیت به منزلت علم و عالم، حمایت ­های متعارف از سوی دانشگاه پذیرفته شود، می­تواند کیفیت فرآیند مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی را بهبود بخشد. این نتایج با مطالعات نوناکا و تاکوچی (Nonaka & Takeuchi)، کابا و رامیا (Kaba & Ramaiah)، نعمتی انارکی و نوشین­فر، همسو است (11،28،29). از طرفی، مدیریت استعداد به کیفیت محیط کار در دانشگاه وابسته است و اعضای هیأت علمی باید در شرایط محیطی استعدادپرور قرار گیرند و از امکانات و تجهیزات، ثبات روانی و فیزیکی محیطی برخوردار باشند، تا بتوانند عملکرد مطلوب داشته باشند. نتایج مطالعه حاضر با مطالعات آهنچیان و عارف، و آرمسترانگ هم­راستا است (31،30).
نتایج مطالعه حاضر نشان داد که در بعد روش­های مدیریت منابع انسانی، اعضای هیأت علمی در دانشگاه نیازمند سرمایه ­گذاری در مدیریت استعداد بهترین گزینه ­ها از میان فارغ ­التحصیلان داخل و خارج کشور می­باشد. چراکه اعضای هیأت علمی مهم­ترین عامل تحقق شاخص­ های ارتقای علمی دانشگاه و کشور محسوب می­شوند. در همخوانی با نتایج این بعد، همانطور که اجتهادی و همکارن نیز اذعان نمود توجه ویژه به نیازسنجی و توانمندسازی اعضای هیأت علمی دانشگاه به منظور بهبود مدیریت منابع انسانی، امری ضروری است (32). از طرفی، نتایج مطالعه حاضر نشان داد که اساتید با مرتبه علمی استاد، بالاترین و با مرتبه دانشیار پایین‌ترین میزان رضایت را از کیفیت دانش سازمانی دارند. از آنجاکه اعضای هیأت علمی برای آموزش و پژوهش به دانش سازمانی مطلوب نیاز دارند؛ لذا مسئولین دانشگاه باید توجه بیشتری به کیفیت آن داشته باشند. با بینش عمیق و غنی­تر، می­توان میزان رضایت مرتبه ­های علمی مختلف را افزایش داد که نتایج این امر، موجب ارتقای مرتبۀ علمی آکادمیک آن­ها می­ شود. مجدزاده و همکاران در مطالعه اذعان نمودند که جهت بهبود وضعیت، اعضای هیأت ممیزه باید به صورت دوره­ای تعویض شوند (33). مرادی و دیده­بان، افزایش رضایت­مندی اعضای هیأت علمی را موجب ارتقای مرتبه علمی و افزایش کیفیت آموزش و پژوهش می ­دانند (34). لذا، توجه به فرایند اداری، مشکلات مربوط به عملکرد کمیته ­ها، صلاحیت عمومی،   آیین­ نامه ارتقای مرتبه علمی و عوامل انگیزش باید مورد توجه قرار گیرد.
نتایج مطالعه حاضر حاکی از آن بود که اعضای هیأت علمی با سابقه خدمت 15-10 سال، بالاترین میزان رضایت را از کیفیت محیط کـار و اعضای دارای سابقه خدمت 10-5 سـال، پایین‌ترین رضایت را از کیفیت روش‌های مدیریت منابع انسانی داشته‌اند. این نتایج، مستلزم توجه مسئولین دانشگاه به سنین مختلف حیات کاری اعضای هیأت علمی می­ باشد. چراکه آن­ها از زمان استخدام در دانشگاه تا زمان خروج، به عنوان شریان­ های تولید علم و خدمات آموزشی، می­توانند توسعۀ با کیفیت عوامل مذکور را به جریان درآورند. همچنین نتایج مطالعه حاضر حاکی از آن بود که اعضای هیأت علمی رشته‌های پزشکی، بالاترین میزان رضایت را از کیفیت محیط کار و رشته‌های پیراپزشکی پایین‌ترین رضایت را از کیفیت روش‎های مدیریت منابع انسانی داشته‌اند. از آنجا که دانشگاه محل تولید علم در تمام رشته­ ها می­باشد، لذا باید در جهت بهبود کیفیت فرایند مدیریت استعداد در تمام رشته ­ها اقدامات لازم از جمله نیازسنجی و شناسایی نارسایی­ ها صورت گیرد و در جهت بهبود رضایت­مندی اعضای هیأت علمی، مهارت­ های اعضای مستعد را در رشته­ های مختلف شناسایی کرده و در حوزه­ های مناسب مورد استفاده قرار دهند. رایت و همکاران (Wright) بی­توجهی در حقوق و دستمزد، رتبه، نگرش رهبری، پست ­های کلیدی، شرایط محیطی، منابع در دسترس، سابقه کاری، و تخصص را از عوامل کاهش کیفیت در رشته­ های مختلف اعضای هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی می­دانند (35). با امعان نظر به اهمیت شناسایی عوامل موثر بر کیفیت فرآیند مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی، دانشگاه علوم پزشکی لرستان مستلزم دیدمان ­های جایگزین در نگرش و پذیرش استراتژی­ های استعداد محور می­ باشد. لذا با رویکردی پویا در جهت بهبود کیفیت دانش سازمانی، محیط کاری و روش­ های مدیریت منابع انسانی که از مهم­ترین شاخص­های تعالی دانشگاه محسوب می­ شوند، مستلزم ایجاد تغییرات استراتژیک در رفع آسیب­ ها و کاستی­ های شناسایی شده در بخش کمی و کیفی این پژوهش می­باشد. در این راستا، به روز بودن برنامه­ ها، توجه به ماتریس عاملیت و ساختار، داشتن رویکردی نظام­ مند در برگزاری و ارتقای برنامه ­های استعداد­پروری و استفاده از تجربیات دیگر  دانشگاه ­ها امری اجتناب­ناپذیر است و می ­تواند در این زمینه مؤثر باشد. همچنین از جمله موانع پذیرش فرآیند مدیریت استعداد را می ­توان فرهنگ پذیرش ضعیف، نداشتن بسترهای لازم، نفوذ و سوء­استفاده­های مختلف و ناتوانی در پیاده­ سازی فرآیند مدیریت استعداد نام برد. لذا همان­طور که اینگراما و گلودا (Ingrama& Gloda) نیز اذعان نمودند اهمیت فرایند مدیریت استعداد در سازمان­ های آموزش پزشکی، غیرقابل انکار است و می­بایست در اولویت مسائل استراتژیک قرار گیرد (36). به طورکلی، موضوع مدیریت استعداد با وجود علاقه زیاد محققان و دست­اندرکاران، هنوز به میزان کافی پیشرفت نکرده است و مطمئناً، تحقیقات بیشتر در مورد این موضوع، به وضوح لازم است. لذا مدیریت استعدادها، نیازی استراتژیک است تا بتواند جانی تازه در کالبد نیمه­جان آموزش عالی بدمد. از محدودیت ­های مطالعه حاضر می­توان به عدم همکاری بعضی از مسئولین برای توزیع مقیاس و مصاحبه با اعضای هیأت علمی بود که با توجیه کردن اهداف این پژوهش تا حد زیادی برطرف شد. همچنین، جامعه مورد پژوهش محدود به اعضای هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی لرستان بود که در تعمیم نتایج آن به اعضای هیأت علمی سایر دانشگاه­ ها، باید جانب احتیاط رعایت شود. در عین­ حال همان­طور که آریس و همکاران (Ariss) نیز بیان نمودند باید توجه داشت که موضوع مدیریت استعداد دارای ساختار پیچیده و در هم تنیده­ای  می­باشد و برای ارتقای برنامه­ ها، نیازمند پژوهش ­های ترکیبی و مطالعاتی در سطح بالا می­ باشد (37).
قدردانی
در پایان، پژوهشگران از اعضای محترم هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی لرستان کمال تشکر و تقدیر را دارند .این مقاله حاصل کار رساله دکتری در دانشگاه شیراز است.
 
فهرست منابع
1. Gallardo-Gallardo Eg, Moliner La, Gallo P. Mapping Collaboration Networks In Talent Management Research. Journal Of Organizational Effectiveness: People And Performance 2017; 4 (4): 332-358. [DOI:10.1108/JOEPP-03-2017-0026]
2. Rastgoo P. The Relationship Of Talent Management And Organizational Development With Job Motivation Of Employees. Acta Universitatis Agriculturae Et Silviculturae Mendelianae Brunensis 2016; 64 (2): 653-662. [DOI:10.11118/actaun201664020653]
3. Sabuncua Ku, Karacaya G. Exploring Professional Competencies For Talent Management In Hospitality And Food Sector In Turkey. Procedia -Social And Behavioral Sciences 2016; 235(24): 443- 452.
4. Irtaimeh Hj, Al Azzam Jf, Khaddam Aa. Exploring The Impact Of Talent Management Strategies And Service Quality On Beneficiaries Satisfaction In Jordan Healthcare Sector: Provider Point Of View. Journal Of Entrepreneurship & Organization Management 2016; 5 (3): 1-8. [DOI:10.4172/2169-026X.1000197]
5. McDonnell A, Collings DG, Mellahi K, Schuler, R. Talent management: a systematic review and future prospects. European Journal International Management 2017; 11(1): 86-128. [DOI:10.1504/EJIM.2017.081253]
6. Daubner-Siva D, Vinkenburg Cj, Jansen Pgw. Dovetailing Talent Management And Diversity Management: The Exclusion-Inclusion Paradox. Journal Of Organizational Effectiveness: People And Performance 2017; 4(4):315-331. [DOI:10.1108/JOEPP-02-2017-0019]
7. Machado C. Competencies And (Global) Talent Management. Publisher Springer International Publishing; 2017. [DOI:10.1007/978-3-319-53400-8]
8. McCormack J, Propper C, Smith S. Herding cats? Management and university performance. The Economic Journal 2014;124(578):F534-64. [DOI:10.1111/ecoj.12105]
9. Satiani B, Sena J, Ruberg R, Ellison C. Talent Management And Physician Leadership Training Is Essential For Preparing Tomorrow's Physician Leaders. Journal Of Vascular Surgery 2014; 59 (2): 542–546. [DOI:10.1016/j.jvs.2013.10.074]
10. Bradley A P. Talent Management For Universities. Australian Universities Review 2016; 58(1):13-19.
11. Nemati-Anaraki L, Nooshinfard F. [Effective Organizational Factors In Knowledge Sharing From The Viewpoint Of Faculty Members]. Journal Of Health Administration 2014; 17 (56) :65-79. [Persian]
12. Nikpour A, Salajegheh S. [Investigating the Relationship between knowledge Management and Organizational Culture from the Viewpoint of the Academic Staff Members of Medical Sciences University of Kerman]. Journal Management System 2010; 4(14):7-18. [Persian]
13. Anbumathi R. Smart Talent Management Examining Talent & Knowledge Management Practices In India. [dissertation]. Pondicherry University; 2015.
14. Vali L, Jahani Y. Investigating Knowledge Management Status Among Faculty Members Of Kerman University Of Medical Sciences Based On The Nonaka Model In 2015. Electronic Physician 2016; 8(8): 2738-2746. [DOI:10.19082/2738]
15. Kathiravan M, Saikumar V, Sunitha V. Optimization Talent Management Process Analytics on Pharmaceutical SMEs Employees. International Journal of Pharmaceutical Sciences Review and Research 2017; 46 (2): 52-59.
16. Louw, VN, Kahn SB. Talent management for creating a performance work environment in the South African public service. Africa Insight 2010; 40 (2):177-188.
17. Azizzadeh forozi M, Mohammad Alizadeh S, Fasihi Harandi T. [Motivational Factors Affecting Educational Performance from the Point of View of Faculty Members]. Strides Dev Med Educ 2006; 2 (2): 102-108. [Persian]
18. Saddozai Sk, Hui P, Akram U, Saad Khan M, Memon S. Investigation Of Talent, Talent Management, Its Policies And Its Impact On Working Environment. Chinese Management Studies 2017. 11 (3): 538-554. [DOI:10.1108/CMS-10-2016-0206]
19. Tansley C. Concept borrowing to facilitate a multi-disciplinary approach to theoretical development of talent managemet-the case of employer branding. European academy of management conference: 2009.
20. Turner P. Talent Management in Healthcare: Exploring How the World's Health Service Organisations Attract, Manage and Develop Talent. Springer; 2017.
21. Glod J, Oldroyd T, Chesters E, Booth A, Waugh A. Exploring Talenting: Talent Management As A Collective Endeavour European Journal Of Training And Development 2016; 40 (7):513-533. [DOI:10.1108/EJTD-11-2015-0091]
22. Swailes S. The Cultural Evolution Of Talent Management: A Memetic Analysis. Human Resource Development Review 2016; 15(3):340–358. [DOI:10.1177/1534484316664812]
23. Fallah Nosh Abadi M, Khadem SM, Sadeghnia A. Talent Management And Maintaining Talented Human Resource: A Case Study In Kashan University Of Medical Sciences. Talent Management And Maintaining Talented Human Resource: A Case Study In Kashan University Of Medical Sciences. European Online Journal Of Natural And Social Sciences 2013; 2(3): 3446-3457.
24. Eghbal F, Hoveida R, Siadat SA, Samavatiyan H, Yarmohammadian MH. [Design And Development Of Faculty Talent Management Process Model For Talent-Driven Universities]. Public Management Researches 2017;9(34): 5-27. [Persian]
25. Collings DG, Mellahi I. Strategic Talent Management: A Review And Research Agenda. Human Resource Management Review 2009; 19(7): 304–13. [DOI:10.1016/j.hrmr.2009.04.001]
26. Blackman D, Kennedy M. Knowledge management and effective university governance. Journal of Knowledge Management 2009; 13(6): 547-563. [DOI:10.1108/13673270910997187]
27. Seyedalhoseni SH. [An Investigation The Relationship Between 5s With Mental Health And Lack Of Job Stress Among Employees Of Zahedan Municipality].Public Management Researches 2016; 9 (32): 117-136. [Persian].
28. Nonaka I, Takeuchi H. The Knowledge-Creating Company.New York: Oxford Press; 1995
29. Kaba A, Ramaiah Ck. Demographic Differences In Using Knowledge Creation Tools Among Faculty Members. Journal of Knowledge Management 2017; 21(4): 857-871. [DOI:10.1108/JKM-09-2016-0379]
30. Ahanchian M, Aref M. [Manpower Planning For Predicting The Demands Of Academic Members At Firdausi University]. Journal Of Research In Human Resources Management 2016; 8 (1): 79-102. [Persian]
31. Armstrong M. Handbook of Strategic Human Resource Management. 5th. ed. London Kogan Page Publishers; 2011.
32. Edjtehadi M, Ghorchian N, Jaafari P, Shafizadeh H. Identifying Dimensions and Components of Faculty Members Developments in Order to Present of A Conceptual Model . Quarterly Journal of Research and Planning in Higher Education 2012; 17 (4) :21-26
33. Majdzadeh S, Nejat S, Gholami J, Rashidian A. [Satisfaction and opinions of Tehran University of Medical Sciences academic members on its development programs , 2006]. payavard. 2008; 2 (1 and 2) :6-17. [Persian]
34. Moradi E, Didehban H. [ Faculty Members Development In Medical Education: Programs, Interventions And Outcomes]. J Urmia Nurs Midwifery Fac 2017; 15 (1):10-18. [Persian]
35. Wright Al, Schwindt La, Bassford Tl, Reyna Vf, Shisslak Cm, St Germain Pa, Reed Kl., Et Al. Gender Differences In Academic Advancement: Patterns, Causes, And Potential Solutions In One U.S. College Of Medicine.Academic Medicine 2003; 78 (5): 500-508. [DOI:10.1097/00001888-200305000-00015]
36. Ingrama T, Gloda W. Talent Management In Healthcare Organizations – Qualitative Research Results. Procedia Economics And Finance2016; 39 (1): 339-346. [DOI:10.1016/S2212-5671(16)30333-1]
37. Ariss AA, Cascio WF, Paauwe J. Talent management: Current theories and future research directions. Journal of World Business 2014; 49 (2): 173–17. [DOI:10.1016/j.jwb.2013.11.001]
ارسال پیام به نویسنده مسئول

ارسال نظر درباره این مقاله
نام کاربری یا پست الکترونیک شما:

CAPTCHA code


XML   English Abstract   Print


Download citation:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:

Mohammadi M, Norouzi-kouhdasht R, Marzoughi R, Torkzadeh J, Salimi G. Evaluating talent management process of faculty members in Lorestan university of medical sciences: Mixed method research. rme. 2018; 10 (3) :35-46
URL: http://rme.gums.ac.ir/article-1-615-fa.html

محمدی مهدی، نوروزی کوهدشت رضا، مرزوقی رحمت اله، ترک زاده جعفر، سلیمی قاسم. ارزشیابی فرایند مدیریت استعداد اعضای هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی لرستان:پژوهشی ترکیبی. پژوهش در آموزش علوم پزشكي. 1397; 10 (3) :35-46

URL: http://rme.gums.ac.ir/article-1-615-fa.html



دوره 10، شماره 3 - ( 7-1397 ) برگشت به فهرست نسخه ها
پژوهش در آموزش علوم پزشکی Research in Medical Education